Bijdrage vakbondsdebat - de toekomst: een sterke FNV

FNV opnieuw in beweging

Patrick van Klink en Sjarrel Massop (1)

De huidige crisis van de FNV kwam naar buiten via problemen over de sociale veiligheid en de 'governance' (besturing van de organisatie). Deze twee 'oorzaken' moeten in een breed verband gezien worden, ze liggen 'in de diepte' en spelen al langer. Daarvan zullen we er enkele bespreken via een korte en zeker niet volledige terugblik op vijftig jaar vakbondsactiviteit. Ter afsluiting volgt een aantal uitgangspunten voor een aanpak van de huidige problemen.

De neergang van de vakbeweging speelt internationaal vrijwel algemeen. Naarmate de economie overschakelde op 'niet-fabrieksmatig werk', nam de macht van de vakbonden af. Ze konden de crisis van de jaren tachtig van de vorige eeuw voorkomen noch oplossen. Tegenwoordig is het percentage werkers dat vakbondslid is zo ongeveer op het niveau van de jaren twintig van de vorige eeuw: net tien procent. In heel de wereld hebben vakbonden het lastig. Als het alleen een kwestie van structuur of governance zou zijn, was er vast wel een werkend antwoord gevonden.

Samenleving verandert

De afgelopen vijftig jaar is er veel veranderd in de wereld van de arbeid. De gevolgen hiervan en het antwoord daarop leiden overal tot discussie en antwoorden binnen de vakbonden. In Nederland leidde deze al een aantal jaren woedende veenbrand - tussen werkorganisatie en vereniging, tussen sectoren en de centrale FNV - die af en toe flink opvlamt.

Een zestal van die veranderingen:

Afbraak van industriële sectoren zoals textiel, metaal en scheepsbouw, waar de bond sterk was, met grote kadergroepen die een positieve invloed uitoefenden op de strijdbaarheid. Denk aan: flexibilisering, opkomst zelfstandigen en nieuwe managementtechnieken binnen bedrijven.
De opkomst van de ondernemingsraad en diens invloed op en keuzes voor de vastgelegde arbeidsvoorwaarden.
De afbraak van de publieke sector en toenemende privatisering. Een overheid die steeds meer buitenspel staat als het gaat om invloed op sociaal economische vraagstukken.
Het huidige economische groeimodel loopt vast op klimaatverandering, vergrijzing, groeiende kloof tussen rijk en arm, afbraak sociale voorzieningen versus subsidiëring en 'pamperen' van ondernemers.
Verenigingen zijn sterk geprofessionaliseerd en gereguleerd. Invloed en betrokkenheid van leden zijn teruggelopen.
Vakbonden kregen, per land of regio verschillend, te maken met nederlagen van links die veel van deze maatschappelijke veranderingen mogelijk maakten, of waaraan meegewerkt is. De sociaaldemocratie is niet de enige die zijn ideologische veren verloren heeft.

Deze veranderende tijdsgeest is aan te duiden als neoliberalisme en/of individualisering. Belangrijk is deze per geval te analyseren en niet als ontwikkelingen te zien waar nu eenmaal niets aan te doen was en ons dus overkomen zijn. De gevolgen van deze veranderingen voor de strategie en organisatie van de FNV zijn essentieel, maar komen nauwelijks aan bod in de huidige discussie over de oplossing van de crisis. Zoals: uitbesteding, kleinere kadergroepen, verdwijnen van grote industriële bedrijven, precarisering van de arbeid, radicalisering bij thema’s als klimaatverandering, vrede, sociale ongelijkheid, uitsluiting, racisme en gebrek aan zeggenschap. Onderwerpen waarover de FNV vaak wel beleid kent. maar nog weinig concrete activiteiten in bedrijven, sectoren en lokale netwerken laat zien.

Reactie vakbeweging

De fusie in de jaren negentig van vier bonden uit de private sector tot FNV Bondgenoten was ook bedoeld om zich aan te passen aan een aantal van deze nieuwe ontwikkelingen en de gevolgen ervan. Vooral de opkomst van de dienstensector, waar de vakbeweging zwak was, en veranderingen binnen de sectoren vervoer, voeding en industrie waar de vakbeweging een sterke positie had. Positief was de opkomst van activerend vakbondswerk, zij het met een nog zwakke scholingsafdeling en de jonge ervaringen met organizing. Het begin met campagnes, gericht op schoonmakers in kantoren, liep stroef. Later nam dit een vlucht met de organisatie van schoonmakers in grotere instellingen als ziekenhuizen en de Nederlandse Spoorwegen. Bondgenoten FNV gaf in die tijd nog zelfstandig begeleiding en cursussen aan ondernemingsraden en kaderleden die daar actief waren. Daarnaast kwamen er initiatieven naar nieuwe sectoren als distributiecentra en internationaal vakbondswerk bij multinationals; de laatste vanwege de toenemende globalisering en de Europese eenwording. Belangrijk was de afspraak over financiering. Centrale inning van alle vakbondsgelden, zoals contributie en vakbondsbijdrages voor de afsluiting van cao’s, om deze daarna solidair te verdelen over alle sectoren en projecten. De sterke sectoren zouden de zwakke steunen.

Er was in FNV Bondgenoten aandacht voor nieuwe managementstrategieën en voor flexibilisering van arbeidsverhoudingen, maar het lukte niet om daar een eigen antwoord op te geven. Het 'progressieve' management-idee van meer zeggenschap sloot aan bij de decentralisatie van arbeidsvoorwaarden, zonder hierbij de risico’s’ voor de vakbond te onderkennen. FNV Bondgenoten probeerde de ergste kanten van de flexibilisering te regelen, zoals een CAO voor geprivatiseerde postbezorgers, terwijl de ABVA zich anders opstelde ten opzichte van de privatisering van de post.

Koopkracht en echte banen

Bij de crisis in de FNV over pensioenen klapte de vogel echt tegen de muur en dreigde de federatie van verschillende bonden uit elkaar te vallen. Door gezamenlijk optrekken van ABVA en Bondgenoten en een intensief proces om de andere afzonderlijke bonden binnenboord te houden, was het mogelijk een doorstart te maken met FNV in Beweging. Daar was wel een extra congres van Bondgenoten voor nodig. Deze "FNV in beweging" nam bestaande conflicten mee, maar bood zeker kansen om de eerder benoemde vraagstukken op te pakken. Het activerend vakbondswerk, organizing en scholing kregen een belangrijkere plaats. Er werden vele projecten gefinancierd uit het extra vermogen. Want een vakbond is geen spaarbank. Geld dat niet nodig was om achter de hand te houden voor stakingen, dient ter versterking ingezet te worden. Dat was het plan voor veel situaties waar de FNV nog geen sterke positie had, zoals sectoren met flexwerk waar veel migranten werkten.

De campagne "Koopkracht en echte banen" werd in 2013 in Utrecht afgetrapt met negenduizend leden. In de ochtend namen ze deel aan 26 bijeenkomsten en bespraken ze hoe de campagne uitgewerkt kon worden. Toenmalig FNV voorzitter Heerts vond dit een veelbelovende start. De boodschap die hij meegaf aan toenmalig vicepremier Lodewijk Asscher was duidelijk:

stop met de enorme bezuinigingen die veroorzaken dat mensen hun baan kwijt raken en over steeds minder koopkracht beschikken,
stop met het plan om mensen in de bijstand werk aan te bieden dat voorheen betaald werd,
investeer in mensen, zodat ze weer vertrouwen krijgen.

Heerts had ook een stevige boodschap aan de ondernemers: We moeten een einde maken aan de doorgeslagen flexibilisering. We gaan flink inzetten op echte banen, zodat mensen meer koopkracht en daarmee meer zekerheid en vertrouwen krijgen. En we eisen een fatsoenlijke loonsverhoging van 3 procent na al die jaren van matiging. Het is volstrekte lariekoek dat ze dat niet zouden kunnen betalen, er is bij veel bedrijven geld zat. Ze hebben geld op de plank liggen, maar weigeren te investeren in vernieuwing en hun mensen. Of ze denken alleen aan hun aandeelhouders. Naast het verbindende en strijdbare verhaal werd de vakbond als partner geïntroduceerd in het sociale verzekeringscircus om mensen, al dan niet met afstand tot de arbeidsmarkt, te begeleiden van werk naar werk. Een andere benadering als de individuele hulpverlening, de sociale ANWB van de jaren negentig.
De aanpak van flexwerk door middel van campagnes, organizing en activerend vakbondswerk bevat prima pogingen om de traditionele manier van vakbondswerk te doorbreken. Deze aanpak stuitte echter op weerstand bij traditioneel werkende bestuurders en kaderleden. Helaas is een debat over het onderscheid tussen een strijdbare aanpak en gematigde aanpak slecht van de grond gekomen. Een strijdbare sector als de havens koos ervoor aan de slag te gaan met een eigen benadering en het liefst gefinancierd door de uit de contributie en de cao opgebrachte gelden. Overigens, met het risico zich als 'een eiland' staande te moeten houden in de opkomende flexibilisering en decentralisering van de arbeidsverhoudingen.

Zeggenschap binnen de FNV

Met "FNV in beweging" kwam er nog een belangrijke verandering in de FNV: de komst van het Ledenparlement. Dit LP was de vervanging van de federatieraad, voorheen het overleg van de voorzitters van de afzonderlijke bonden met het bestuur van de FNV. De verhoudingen binnen die raad, met elke bond één stem, onafhankelijk van de grootte, was al langer een doorn in het oog van veel leden en bestuurders van de grote bonden. Bij de onderhandelingen over pensioenhervormingen waren de grote bonden tegen het 'casinopensioen'. Zij beschikten echter niet over de meerderheid in de toenmalige verhoudingen in de federatieraad. Dit ondanks dat zij veel meer leden hadden dan de kleinere bonden in de federatie bij elkaar. Het LP kreeg niet op voorhand een sterke positie. Die heeft het via een lange strijd met het bestuur moeten bevechten. De structuur van de FNV was ingewikkeld: de meeste leden waren direct aangesloten via sectoren en de overigen via afzonderlijke bonden, met de onderwijsbond als de grootste.

In de loop der jaren kristalliseerde zich een rolverdeling uit tussen werkorganisatie en vereniging, tussen sectoren en LP.. Met mogelijkheden tot onderlinge verbinding via netwerken. Terugkijkend naar de lange periode van strijd door leden voor zeggenschap over hun eigen vakbond - begonnen in de jaren zeventig - met kaderleden/bedrijfsledengroepen tegen oppermachtige bestuurders - was de nieuwe structuur veelbelovend. Maar uiteindelijk pakte het niet goed uit. Wat ging fout en wat gebeurt er?

Aan de basis liggen de verschillen van mening over hoe de vakbond weer sterk te maken die niet op de traditionele manier voort kon gaan. Zeker niet als het gaat om de leden op nieuwe thema’s zoals oorlog en klimaat te mobiliseren en de tegenstellingen in de bedrijven tussen 'de kern' en de uitbestede 'ring' te overbruggen. De traditionele manier van cao's, sociale plannen en sociale akkoorden vastleggen, kan de vele tegenstellingen en crises niet meer oplossen.
Akkoorden en afspraken zijn nodig om resultaten van strijd vast te leggen. Ze zijn echter een deel van het antwoord. Veel groepen vallen niet onder de cao van een bedrijf waar ze feitelijk werken. Er zijn binnen bedrijven tegenstellingen onder het personeel, zoals tussen migranten die op de distributiecentra van grote supermarkten werken en de vaste krachten.

Keuzes maken en debat hierover kunnen zich niet beperken tot de werkorganisatie, vereniging en betreffende sectoren. Campagnes kosten tijd en geld die niet besteed worden aan traditioneel vakbondswerk dat op zijn beurt steeds meer tijd kost. Dit is een reële spanning die erkend moet worden. Maar hoe lang doorgaan met de afsluiting van een cao in de landbouw, wanneer het nauwelijks lukt leden te organiseren en te mobiliseren? Ook ondernemers twijfelen aan het draagvlak van de cao. Migranten en loonwerkers staan ver van elkaar en verschillen tussen werkers met een slechte en een naar verhouding gunstige positie zijn onmiskenbaar, Geen structuurwijziging van de FNV zal deze tegenstellingen en spanningen wegwerken. Dat vereist discussie en een democratisch gemaakte keuze en dan nog kan het niet goed gaan. Het vereist verbinding en solidariteit.
Binnen de mogelijkheden is daar te weinig aandacht voor geweest. Zowel voor overleg tussen LP en sectorraden als tussen sectoren onderling in het LP en tussen leden, werkorganisatie en vereniging. Bemoedigend is dat de niet traditionele manier van werken tot resultaten leidt. Zo zijn het afgelopen jaar meer jongeren lid, is er ledengroei en heel wat vakbondsstrijd en zijn er lange tijd niet zulke flinke loonsverhogingen geweest.

Asscher en Heerts stap terug

De crisis in de FNV is meer dan een managerscrisis. Meer dan een paar verenigingsbestuurders of managers van de werkorganisatie die zich niet aan hun rol hielden, niet goed leiding konden geven of een te grote afstand tot de werkvloer hadden. Als dat voor het bestuur en LP gold, dan zeker voor traditioneel werkende bestuurders. Degenen die het makkelijker vinden voor een klein zaaltje een onderhandelingsresultaat uit te leggen dan om aan de bedrijfspoort met werkers in gesprek te gaan. Dan geldt dat ook voor kaderleden, opgesloten in het overleg van de ondernemingsraad of met een wethouder en het moeilijk vinden een lid te bellen, of een pamflet uit te delen, laat staan te maken.

Zelfs als de huidige crisis alleen gezien wordt als een ruzie tussen twee groepen die beide schuldig zouden zijn. Enerzijds werkorganisatie/directie en anderzijds bestuur/LP, is het dan niet vreemd dat alle bestuursleden het veld moeten ruimen en niet verkiesbaar zijn? Dat het LP waarschijnlijk gepasseerd zal worden bij de samenstelling van een nieuw verenigingsbestuur en de directie aanblijft?
Dat wekt de indruk terug te vallen op een professionele rots in de branding die niet wil en hoeft te veranderen. Het is de keuze die de tijdelijke toezichthouders Heerts en Asscher voorstellen. Een stap terug naar het begin van de "FNV in beweging", met een LP met beperkte invloed. Maar dat betekent niet automatisch dat sectoren meer zeggenschap krijgen en hun band met bedrijven groter wordt. Of dat er een betere samenwerking komt tussen werkorganisatie en vereniging en dat bestuurders het minder druk krijgen. En ook niet dat leden die een rol zien voor hun vakbond bij klimaatverandering of vrede, en de ruimte krijgen en gehoord worden.
Als we een breed proces van verandering willen, moet er ook gekeken worden naar de manier waarop de werkorganisatie functioneert en soms niet samenwerkt met de vereniging.

Los zand

De opkomst bij verkiezingen van het LP en sectorraden is en was laag. Sectorraden zijn niet meer te vinden op de website van de FNV, behalve die van de sector senioren. Er is een al langer tanende belangstelling door actieve leden voor deze organen. Dat heeft de druk gelegd op de onderlinge verbinding en heeft bijgedragen tot de afstand tussen sectoren en LP/bestuur. Tot scheefgroei. Met een LP met nauwelijks ruggespraak over de bredere, landelijke thema’s zijn fracties van sectoren vaak niet meer dan los zand - leden met een eigen mening zonder verbinding met hun sector.

Vanzelf gaat de opkomst bij verkiezingen niet omhoog. Leden moeten de bond zien als hun organisatie en kandidaten beter leren kennen. Daaraan wordt door vertegenwoordigers in welk orgaan dan ook weinig aandacht besteed. Discussie wordt al snel als te politiek gezien, terwijl daar juist meer ruimte voor moet zijn. Lokale netwerken kunnen daarin een goede rol spelen. Misschien beter dan sectoren? Dat geeft ook meer ruimte voor decentralisatie en samenwerking tussen sectoren op lokaal niveau. Iets dat iedereen zegt graag te willen, maar nauwelijks van de grond komt. Want de angst dat een ander zich met jouw bedrijf of sector bemoeit, is kennelijk groot.

Inspirerende acties

De gewenste richting is meer discussie en betrokkenheid organiseren. Kritisch kijken naar de eigen rol als actief lid en bestuurder. Doorgaan met activerend vakbondswerk, nieuwe mensen de ruimte geven door zelf een stap opzij te doen. Punten van overeenkomst en medestanders zoeken en samen de strijd aangaan. Actief de solidariteit organiseren bij acties. En vooral democratiseren.

Wat is een onderhandelingsresultaat waard als leden nauwelijks betrokken zijn en er geen controle is op onderhandelaars. De opbouw van een beweging bij de schoonmaak, bij Schiphol, bij de apothekers is niet vanzelf gegaan. Ook al is de manier waarop verschillend, ze inspireren. Omdat de FNV en Young & United bij de onderwijsacties betrokken waren, kwamen er dit jaar veel jongeren op de '1 mei bijeenkomst van de FNV. Zo wordt de FNV weer opgebouwd bij universiteiten. En ja, daar spelen onder andere meningsverschillen over bijvoorbeeld Gaza, maar een goede vakbond gaat niet alleen over werk en inkomen, ook om resultaten te behalen over zeggenschap. Daarvoor is een democratisch bond beslissend.

Toezichthouders bieden geen oplossing

De richting die Heerts en Asscher kiezen, is een stap terug. Het lijkt alsof ze meer verbinding en zeggenschap voorstellen. Het LP wordt een 'bondsraad', maar er verandert meer dan de naam. De nieuwe raad wordt op afstand gezet van een bestuur met vooral 'professionals'. Dus minder zeggenschap dan wat dat parlement zelf in de afgelopen jaren bevochten heeft. Het plan is dat leden worden geselecteerd en gekozen door de sectorraden, een 'Keizer zonder Kleren'. De meeste sectorraden leiden een kwijnend bestaan met een zwakke band met de werkvloer door het ontbreken van functionerende kadergroepen in de bedrijven. Verkiezingen zijn net zo matig als die van het LP.

Verbinding van het LP en sectorraden met de werkvloer is een probleem dat niet alleen wordt opgelost met een structuurwijziging. Dat was eerder al een probleem bij Bondgenoten en de Bouw en andere vroegere zelfstandige bonden. Dat heeft te maken met een slinkend aantal kaderleden die bovendien steeds minder vanuit de FNV denken en vooral handelen. Ze worden steeds meer gestuurd door het bedrijfsbelang of de ondernemingsraad, of gaan slechts uit op wat ze zelf vinden.

Potentieel

De vraag is: leveren we de vakbondsdemocratie uit aan LP leden die geen band hebben met hun eigen sector of aan sectorraadsleden die vanuit het bedrijfsbelang denken? Beide vormen geen oplossing. Van belang is om goed na te denken over een betere profilering van sectoren. Hoe zij hun eigen vertaling maken van het overkoepelende FNV standpunt van koopkracht, echte banen en een sociaal Nederland. Maar ook daar is geen structuurverandering voor nodig.

Er is zoveel potentieel! Zoveel leden die verstand hebben van hun werk, van sociale media, met onderlinge inspiratie en het vinden van medestrijders. Dat blijkt bij acties steeds weer opnieuw. We hebben

veel van elkaar te leren, met en niet over elkaar spreken, met elkaar en niet tegen elkaar strijden. Het is ook een taak voor vakbondsbestuurders om mee te werken en te denken aan het zo goed mogelijk uitvoeren van campagnes. Niet alleen om de boodschap in een 'whatsapp groep' te delen en tegen landelijke campagnes aan te schoppen, omdat ze tijd en geld kosten. Dit zal schadelijk zijn voor de te voeren cao strijd of voor de sector. Zo dreigt de eigen kracht, een zwakte te worden. De oplossing zit immers niet in de koestering van de eigen posities, noch in een strakkere rolverdeling of structuur. Maar in meer verbinding, herkenbaarheid, strijdbaarheid en democratie. Niet een vastlopende, maar een bewegende FNV.

(1) Deze bijdrage is een samenvatting van een meer uitgebreide tekst van Patrick die opgenomen is in het dossier FNV, onderweg. Sjarrel zorgde voor de samenvatting.