welkom
edities
inhoud

Het management blijven volgen - zelfsturende teams

Verleiding en werkelijkheid

In de jaren twintig introduceerde de tsjechiese schoenenfabrikant, Thomas Bata, 'zelfstandig ekonomies werkende afdelingen'. Werkgroepen die tegen vastgestelde prijzen hun halffabrikaten kochten van en verkochten aan andere zelfstandige afdelingen. Bata stond het beeld voor ogen van een onderneming die opgebouwd is uit kleine ondernemingen. Dat de werkgroepen in de pauzes doorwerkten en minder presterende kollegaas werden aangezet ontslag te nemen, nam hij op de koop toe. In de jaren zestig en zeventig in de beweging van de werkstrukturering zijn er nieuwe experimenten. Ze heetten dan meestal semi-autonome groepen met roulatie, verbreding en soms verrijking van taken. Een lang leven waren deze groepen niet beschoren; ze strandden meestal in de verder onveranderde produktie-organisatie.

Superteams

Wil deze voorgeschiedenis nu zeggen dat ook de huidige hausse van zelfsturende teams wel zal overwaaien? Dat kan, naar het lijkt er niet op. En zelfs als dat zou gebeuren - in Amerika is overigens al sinds het begin van de jaren tachtig een uitbreiding van het 'team koncept' te zien dwingt alleen al de aktualiteit tot een beoordeling. Een aktualiteit die niet eenduidig is. De omstandigheden zijn verschillend; ook de uitwerkingen, de ontwikkelingsfasen en daarmee de gebruikte termen. We horen van taakgroepen, autonome groepen, produktie cellen, 'self managing workgroups', ondernemersteams en in Amerika spreken ze zelfs 'van superteams'. Onder erkenning van al die verschillen, kan een beperking tot de hoofdlijnen echter geen kwaad. Een omschrijving uit de hoek van de promotors kan daarbij van dienst zijn (P. van Amelsvoort en G.Scholtes, Zelfsturende teams, ontwerpen, invoeren en begeleiden, Oss 1994, p. 11):

"Een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin produkten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten." De grootte kan variëren van vier tot twintig mensen.

Kontekst

Van Amelsvoort en Scholtes geven ook een aantal principes waaraan het ontwerp van een zelfsturend team moet voldoen. Samengevat moet een groepstaak:

1. een samenhangend en afgerond geheel zijn,

2. voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden bevatten,

3. zo ingericht zijn dat groepsleden voor meerdere taken inzetbaar zijn,

4. gekoördineerd worden door iemand die de groep vertegenwoordigt,

5. mogelijk worden door de beschikking over een eigen ruimte, over informatie en faciliteiten,

6. zelfstandig uitgevoerd kunnen worden door de aansluiting op beheers- en stuursystemen,

7. een specifiek beloningssysteem kennen.

Stel dat even de kontekst vergeten wordt waarin zo'n groepstaak vervuld wordt, en met hier en daar een amendementje zou de redaktie van Solidariteit, een demokraties gekozen orgaan, een vakbondsgroep, een aktiekomitee aardig met deze principes uit de voeten kunnen. Het zal dan ook niet verbazen dat de genoemde ontwerpers en andere promotors van de zelfsturende teams geen woord aan deze kontekst wijden. Ze aanvaarden wat er is en willen dat zo houden. Ze voelen wel nattigheid en schrijven de 'oude' tegenstellingen en ongelijkheden weg in een ideologie van verleiding. Zie drie uitspraken uit de stapels artikelen in hun vakbladen:

- "Formuleren van gemeenschappelijke waarden en doelen."

- "Medewerkers uitdagen als managers te denken en handelen."

- "Bevrijding, van hiërarchische ketens door loyaliteit en vertrouwen in leiderschap."

Soms valt de verleiding even weg en lijken ze elkaar te willen overtuigen: "Participatie vermindert het risico dat ideeën worden ondermijnd door onverwachte oppositie."

Kontakt-arm onderwijs

Over de verzwegen kontekst en daarmee de achtergronden kan hier kortheidshalve verwezen worden naar het vorige artikel van dit nummer, waar het systeem van lean production besproken wordt. Een zelfsturend team is namelijk het type organisatie van arbeid en produktie dat als het ware het sluitstuk vormt van de lean production. De illustraties daarvan liggen voor het oprapen, maar laat ik een voorbeeld nemen uit mijn eigen praktijk, het onderwijs aan een hogeschool. Een sektor waarvan de bedrijfsvoering zelden in de schijnwerpers staat.

Sinds kort wordt er in zelfsturende teams gewerkt, de kontekst is dat er op niet te lange termijn 30 procent bezuinigd moet worden. Het initiatief is in de hoogste bestuurslaag genomen, in de vele vergaderingen kon daar wat over gezegd worden ('het draagvlak werd gevormd'), maar het besluit lag vast. Op een paar nivoos daaronder zijn de teams, hun taken en koördinatoren centraal vastgesteld. Binnen die voorwaarden ontwikkelen de teams nieuwe programmaas die centraal goedgekeurd moeten worden, daarna mogen zij deze uitvoeren. Interessant is (voor een buitenstaander) dat die programmaas erop gericht zijn de studenten te leren in zelfsturende teams te werken. Eerst strak geprogrammeerd, na een paar jaar worden ze geacht binnen aangegeven kaders zelfsturend te zijn. In dat kontakt-arm onderwijs, zo wordt 'lean' genoemd, zijn docenten coaches die elkaar kunnen vervangen en vooral geen antwoord mogen geven op gestelde vragen. Wel mogen ze doorverwijzen naar boek, bibliotheek of komputersysteem. Daarvoor worden ze bijgeschoold. Regelmatig worden 'kwaliteitsmetingen' via studenten gehouden, waarop de coaches worden 'afgerekend'.

De klachten over de werkdruk nemen toe, zo ook over de overladen roosters, vervlakking van kwalifikaties, uitholling van de kwaliteit van de arbeid en het onderwijs, in het team opvangen van ziekteverzuim enzovoort. De reakties van docenten zijn te onderschei den in drie groepen. Een kleine groep heeft fundamentele kritiek op de vernieuwende organisatie en inhoud van het onderwijs. Een wat grotere minderheid stemt enthousiast in: 'bezuinigingen zijn nodig voor de marktpositie van de school en de vernieuwingen sluiten prima aan op deze tijd van individualisering, mondigheid en flexibiliteit.' Ongeveer de helft is scepties: 'het zal wel'; de bezwaren worden gedeeld, maar aan het nieuwe systeem worden ook aantrekkelijke kanten gezien, het werk moet gedaan worden en dan liefst zo goed mogelijk. De kritici streven naar samenwerking met de sceptici.

Vaktrots

In gesprekken met kollegaas - bijvoorbeeld streekvervoer, Hoogovens, Albert Heijn - rijst een vergelijkbaar beeld op. De kritici, instemmers en sceptici. Waarschijnlijk komt de ontwikkeling van zelfsturende teams in het onderwijs wat harder aan. De (traditionele) autonomie van de docent kan zich immers uitstrekken tot de inhoud van het werk. Daarbij komt dat het 'mensgebonden' karakter als het ware chanterende effekten oproept. Het 'produkt' onderwijs staat of valt nu eenmaal met de kwaliteit van de interaktie met de 'konsument'. Een gegeven dat ook geldt voor andere 'mensgebonden' sektoren.

Het kan ook zijn dat dit onderscheid betrekkelijk is. De 'intrinsieke waarde' van arbeid - iets tot stand brengen, iets laten lukken, iets moois maken; zo iets als 'vaktrots' - uit zich op één of andere manier in alle soorten werk. De verleidelijkheid van zelfsturende teams schuilt dan ook daar in. Zeker waar de breuk met de eerdere organisatie van de arbeid elementen bevat die het werk interessanter maken. En waar bijvoorbeeld aansluiting op de nieuwste techniese ontwikkelingen via bijscholing georganiseerd wordt.

Tegelijkertijd doen zich de ervaringen voor zoals die in de hiervoor genoemde klachten verwoord zijn (werkdruk enzovoort). De redenen die het management en zijn promotors voor de invoering van zelfsturende teams noemen, spreken in dit verband boekdelen. Een selektie: te lange doorlooptijden - te veel leegloop verspilling door te veel toezicht en 'overhead' - niet halen van de levertijden - te laag kostenbewustzijn - kwaliteitsproblemen - onvoldoende klantvriendelijkheid - te geringe flexibiliteit - hoog arbeidsverzuim - te verbeteren arbeidsmotivatie. Het gedelegeerd management dat opgesloten ligt in de zelfsturing, tracht de teams verantwoordelijk te maken voor deze problemen.

CAMI

De verschuiving van verleidelijkheid naar werkelijkheid ('het valt toch tegen') op basis van opgedane ervaringen komt helder te voorschijn in een publikatie van de Canadian Auto Workers Union (CAW). Het betreft de canadese autofabriek CAMI, een samenwerking van General Motors en Suzuki. Daar is in 1990 een onderzoek gedaan in vier ronden interviews die met een regelmatige tussenpoos gehouden zijn. De eerste ronde bij de invoering van de teams, de vierde toen deze volop draaiden. Een paar gegevens (The CAMI report: Lean production in a unionized auto plant, 1993):

Vraag: Geeft teamwerk het gevoel een deel van CAMI te zijn? Bij de eerste ronde zegt 63, bij de vierde ronde: 23 procent: ja.

Vraag: Is het een manier om je harder te laten werken? Eerste ronde: ja, 40 procent; vierde ronde: ja, 70 procent.

Vraag: Zetten mensen in het team elkaar onder druk? Eerste ronde: ja, 19 procent; vierde ronde: ja, 60 procent.

Vraag: Wil je graag teamleider worden? Eerste ronde: ja, 31 procent; vierde ronde: ja, 13 procent.

Vraag: Moeten teamleiders gekozen worden?. Eerste ronde: ja, 74 procent; vierde ronde: ja, 79 procent.

Verder leverde het onderzoek rijen klachten op over overwerk, onderbezetting, ziektevervanging, opnemen van vrije dagen en autoritair management.

Voorwaarden

De CAW heeft het niet bij onderzoek gelaten. Er zijn konklusies getrokken en aktiviteiten ontwikkeld die zicht geven op de voorwaarden die aan de zelfsturende teams te stellen zijn. Ze tonen een duidelijke verwantschap met wat vakbondsgroepen in Nederland met wisselend sukses weten te realiseren. Situaties zijn verschillend, zo is de organisatiegraad bij CAMI 90 procent en is de CAW bepaald geen aanhanger van de in de nederlandse vakbeweging zo populaire 'win-win-strategie'. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de visie op het begrip 'empowerment', dat ook in Nederland steeds rond de zelfsturende teams opduikt. "Empowerment is voor CAMI de participatie van arbeiders in kostenvermindering, stroomlijning van taken, verhoging van produktiviteit en verbeterprojekten. De CAW omschrijft empowerment in termen van bescherming en behartiging van arbeidersbelangen." Op basis hiervan is de strategie van CAW: voortdurend de ideologie van het management blootleggen, scholen, vanaf het begin krities meegaan, konkrete eisen stellen en als het moet deze binnen halen met akties (grote staking in 1992). Aangevuld met nederlandse ervaringen (zie bijvoorbeeld Solidariteit, nummer 71; gesprek met Michel Tilanus, Van den Bergh & Jurgens) zijn die voorwaarden, kort samengevat:

* algemene deelname - geen uitsluiting van ouderen enzovoort,

* alle funkties binnen team - ieder moet kunnen doorstromen naar hoogste nivo/loonschaal,

* kontrole op bezettingsgraad van team - in bruto bezetting opnemen ziektevervanging, snipperdagen, atv-dagen, scholing, vakbondsaktiviteiten en dergelijke,

* kontrole op produktienormen, werkstandaards, veiligheid en gezondheid,

* overleg en scholing in bedrijfstijd,

* aanpassing systeem van funktiewaardering en beloning - geen prestatieloon,

* kontrole op roosters en arbeidstijden - ook op overwerk, kollektieve pauzes,

* teamleider geen personeelsmanager, maar technies koördinator - kiezen en/of rouleren.

Helaas is dit een droge lijst, weliswaar uit de praktijk geplukt. Vergelijkbaar met de initiatieven van Solidariteit rond atv (kranten en bijeenkomsten) komen we erop terug.

Hans Boot