welkom
edities
inhoud

Buitenland - Japan; management, arbeid(st)ers en vakbeweging

Samenwerking, samenwerking, samenwerking en nog eens samenwerking

BEN WATANABE WAS meer dan 30 jaar aktief in de japanse vakbeweging, de laatste vijftien jaar als voorzitter van het zuidelijk distrikt in Tokio van de nationale vakbond van 'algemene arbeid(st)ers'. Een militant bondsdistrikt met een veelsoortig ledenbestand; van geldlopers, migranten tot technici, Ben is sinds een jaar gepensioneerd, maakt deel uit van de redaktie van het amerikaanse blad Labor Notes en is gastonderzoeker aan de Wayne State University. In Amsterdam, waar hij bij TIE (Transnationals Information Exchange) op bezoek was, spraken we met hem.

Vrijwillig vertrek

Eerst nog even terug naar die 'levenslange' baan, Dat is dus voor de meerderheid van de japanse arbeid(st)ers een mythe en voor vrouwen zelfs een uitzondering. Maar ook voor die minderheid is het minder zonnig dan wordt voorgesteld. Er bestaat zo iets als vrijwillige overplaatsing. Dat kan verschillende vormen aannemen.

Ben: "Mensen ouder dan 45 jaar wordt langs de neus weg gevraagd naar het kontakt met hun kleinkinderen. Dan komt de vraag 'Zou je een rustiger baan willen, zodat je je kleinzoon vaker kan zien?', Daarna wordt de druk opgevoerd, 'Kan je het werk nog wel volhouden?', 'Volgens ons wordt het je te veel'. 'Is het niet beter dat je lichter werk gaat doen?' 'We stellen je een overplaatsing voor'. Dan volgt de 'uitnodiging' voor een baan bij één van de toeleveranciers, in de kantine of als handelsagent, dat is bijvoorbeeld huis-aan-huis-verkoop, voor de helft van het loon. Intimidatie dus, Zo'n man mag vrijwillig weg, maar doet hij dat niet, dan volgt ontslag met een kleine bonus. Een andere vorm van zogenaamde, vrijwillige overplaatsing noemen we 'Tanshin Funin'. Naar een fabriek op een afstand van 700 tot zelfs 2.000 kilometer, ook naar bijvoorbeeld New York. Zonder verhuiskosten voor het gezin. Na weigering volgt ontslag. Ook strijdbare arbeiders krijgen zo'n 'aanbod'. Volgens de gegevens van het Ministerie van Arbeid gaat het om 300.000 mensen per jaar, inklusief naar 'overzee'. Het management ziet dit als normale jobrotation. Zonder slag of stoot gaat dat uiteraard niet en inmiddels zijn er na jaren lange strijd gerechtelijke uitspraken gedaan waarin de afstand is teruggebracht tot veertig kilometer."

Arbeidsterrorisme

Een andere mythe die Ben Watanabe ontrafelt, is de traditionele volgzaamheid of zelfs slaafsheid van de japanse arbeid(st)ers. Ze zouden alles maar aanvaarden en hun lijdzame onderworpenheid wordt verantwoordelijkheid gesteld voor de toenemende werkloosheid in de westerse wereld. In Amerika heeft dat al geleid tot demonstraties van Ford-arbeiders bij de Toyota-fabriek in Detroit met leuzen als: 'We deden het in 1945, We kunnen het weer in 1992, Versla Japan.' En ook in Nederland worden ze al gauw 'die jappen' genoemd, die zich ten koste van ons kapot werken. Het tragiese is dat over dit laatste veel te zeggen valt. Ook in Nederland raakt het woord 'Karoshi' bekend, plotselinge dood door overwerk. Officiële cijfers ontbreken, onderzoek komt in 1990 tot 1.500 personen, waarschijnlijk het topje van de ijsberg, erkenning blijft uit, rechters hebben slechts in 5 procent van de aangespannen zaken een schadevergoeding uitgesproken.

Ben: "We hebben in Japan een management dat arbeidsterrorisme bedrijft. Zo verricht een arbeider bij Toyota 20 handelingen in 18 sekonden, dat zijn er 4.000 per uur. Dat noemen we terecht management-door-stress. Met de japanse kultuur heeft dat niks te maken. Als dat de oorzaak zou zijn, hoe kan dan de zeer strijdbare periode van na de tweede wereldoorlog verklaard worden? De omslag begon in 1953 met de inschakeling van de japanse industrie in de koreaanse oorlog. Na hevige stakingen en ontslagen werden de sterke bonden afgebroken en geleidelijk aan vervangen door bedrijfsbonden die onder de kontrole van het management kwamen. Dit proces heeft zich doorgezet en leidde mede na de oliekrisis in de zeventiger jaren tot een herziening van de sociale wetgeving die nu door de ondernemers beheerst wordt. Maar ook nu nog zijn er regelmatig akties tegen ontslagen, overplaatsingen en ziekmakende arbeidsomstandigheden. Na jarenlang procederen, worden er elk jaar wel kleine suksessen geboekt."

Geen oosters mysterie

Ben benadrukt voortdurend dat het zo bewonderde, japanse systeem geen 'oosters mysterie' is. De arbeid is naast zeer intensief, vooral ook langdurig. "Over de gehele beroepsbevolking genomen, werken fulltimers zo'n 44 uur per week. Daarin is overwerk inbegrepen, gemiddeld bijna 4 uur (bij kantoorpersoneel ligt dat aanzienlijk hoger, vaak onbetaald); 2 uur reistijd per dag is normaal. Ze hebben afhankelijk van de diensttijd 10 tot 20 dagen vakantie, die in 1988 door een derde niet werd opgenomen (bij kantoorpersoneel was dat de helft). Parttimers komen vaak tot hetzelfde aantal uren, maar dan wel zonder enige werkzekerheid, sociale voorzieningen en premies."

Dat deze situatie niet als normaal wordt beschouwd, is gebleken uit een onderzoek van de bond van automobielarbeiders. Aan de leden werd gevraagd of zij hun kinderen zouden aanraden hetzelfde werk te doen, 90 procent antwoordde 'nee'.

Ben: "Deze weerstand zie je ook in het gedrag van de jongere generatie. Jongeren willen zich niet laten afjakkeren en hechten veel waarde aan hun vrije tijd. Voor de bonden en promoties hebben ze nauwelijks belangstelling. Hoewel het me veel te ver gaat om te spreken van een krisis in het managementsysteem, maken managers zich zorgen. Hun strategie is gericht op integratie in de wereld van het bedrijf en op verregaande loyaliteit. En deze insluiting en dus kontrole verlopen moeizamer. Niet voor niets wordt in een aantal bedrijven het overwerk enigszins teruggebracht. De voorzitter van de ondernemersorganisatie Keidanren heeft al opgeroepen tot een 'nieuwe filosofie van harmonies met elkaar omgaan' (Kyosei). Maar ook de bonden ervaren de druk op hun 'pro-management-kontrole'. Met name de lengte van de arbeidstijden is in diskussie, zo heeft de bond van automobiel-arbeiders de eis gesteld van 20 procent arbeidstijdverkorting."

Stagnerende ekonomie

De wereldwijde ekonomiese neergang laat ook Japan niet onberoerd. In de sfeer van de politiek komt dat tot uitdrukking in korruptieschandalen, het einde van de veertig jaar heerschappij van de Liberaal-Democratische Partij en hervormingen van het kiesstelsel. In de ekonomiese ontwikkeling treedt een stagnatie op. De binnenlandse markt laat dalende omzetten zien, de export loopt terug door de dure Yen en de investeringen nemen af. Ondernemers worden gekonfronteerd met protektionistiese maatregelen in Amerika en Europa en een toenemende konkurrentie met bijvoorbeeld Korea en Taiwan. In de auto-industrie zijn de effekten van de krisis merkbaar. Deze peiler van de japanse ekonomie is goed voor 22 procent van de totale export; bij een beroepsbevolking van ruim 62 miljoen is daar 10 procent werkzaam (cijfers van 1991).

* De 'grote vijf' (Mitsubishi, Honda, Mazda, Toyota, Nissan) hebben in Europa te maken met een dalende afzet van ruim 10 procent (551.000 stuks, mei 1993 ten opzichte van 1992). In totaal werden in Europa overigens ruim 17 procent minder autoos verkocht. Begin september sloten de Europese Gemeenschap en Japan een akkoord over een export-beperking van 18,5 procent. In 1991 exporteerde de japanse auto-industrie wereldwijd 13,75 miljoen stuks. Ten opzichte van 1985 is dat een daling van 5,75 miljoen.

* Ontslagen blijven echter grotendeel onzichtbaar, door de al genoemde overplaatsingen, maar ook door het vrijwillig vertrek van mensen boven de 56 jaar die tot hun 6Oste doorbetaald worden. Hier wordt massaal gebruik van gemaakt.

Verschillen

Ben: Maar ondanks de krisis blijft de japanse konkurrentiekracht zeer sterk. Om die positie te handhaven zal, nog meer dan al gebeurt, de produktie naar andere landen verplaatst worden. Dat zal gepaard gaan met de export van het managementsysteem. Voor de nederlandse arbeiders lijkt het me van belang te weten dat dit systeem dat meestal Toyotisme genoemd wordt, verschillende uitwerkingen kent. Een paar voorbeelden daarvan uit de auto-industrie.

In de eerste plaats de positie van de bedrijfsbonden. Ze zijn zeer burokraties, zonder intern vakbondsleven en hun leiders funktioneren als een onderdeel van het management. Bij Toyota betekent dit dat de 'supervisors' in de fabrieken tevens vakbondsfunktionarissen zijn. Ze kontroleren de produktie, de werkvloer en de bond. Elke vakbondsmacht ontbreekt en het management kan zich alles veroorloven. Bij Nissan is de situatie anders. Weliswaar is ook daar de bond 'pro-management', maar de bestuurders zijn geen 'supervisors'. Er is sprake van een overlegstelsel. Zonder instemming van de bond is er bijvoorbeeld geen overwerk of prestatieloon. Die instemming komt er wel, maar de grove dwang van Toyota heeft gedeelte-lijk plaats gemaakt voor samenwerking. Het gevolg is minder stress, maar ook minder loon. Overigens is deze situatie bij Nissan aan het veranderen en heeft het management de aanval ingezet op de zekere zelfstandigheid van de bond.

In de tweede plaats de Organisatie van de arbeid. Het principe van 'just-in-time' komt vrijwel algemeen voor. Geen voorraden - geen wachttijden - dag en nacht toelevering van kleine hoeveelheden die kan oplopen tot elke twee uur - strakke instrukties - bediening van meerdere machines - 'samenwerking' in teams en hoge kwaliteitseisen.

Bij Toyota is dit systeem tot in het extreme doorgevoerd. Bij een relatief lage graad van automatisering en scholing is de arbeidsintensi-teit superhoog. Vele, nauw omschreven handelingen in een korte tijd, per type steeds weer verschillende handelingen, scherp toezicht en veel stress.

Bij Honda, waar bondsbestuurders geen 'supervisors' zijn, worden minder verschillende typen gemaakt. Het aantal, steeds wisselende handelingen is kleiner en tegelijkertijd hebben de arbeiders meer keuzemogelijkheden. Daarmee is hun handelingsruimte groter. De arbeidsintensiteit, de stress en de werktijden zijn minder."

Onafhankelijke vakbeweging

Onze konklusie zou kunnen zijn dat de geschetste verschillen marginaal zijn. Ze maken echter duidelijk dat het japanse managementsysteem niet homogeen is, evenals de integratie van de bedrijfsbonden. Vooral tegen de hoge stress, de opjagende kompetitie tussen de teams en de volstrekte onderwerping van het privee-leven aan de bedrijfswereld is de kritiek groeiende. Ben Watanabe verwacht dan ook veranderingen in het beleid van het management.

"Alles is gebaseerd op loyaliteit met het management en het bedrijf. Wie dat het beste doet, is suksesvol. Maar het wordt steeds duidelijker dat samenwerking met het management konkurrentie tussen de arbeiders betekent. De gepredikte zelfkontrole, waarin de arbeiders elkaar kontroleren, loopt vast. Doordat onder invloed van de krisis 'de baan voor het leven' ter diskussie wordt gesteld en de jongeren minder te paaien zijn, wordt het voor het management moeilijker de totale binding aan het bedrijf op te bouwen. Ik verwacht veranderingen in de richting van minder lopende banden, meer autonomie in de werkstations, meer overleg, kortere werktijden en vooral minder stress. Ze lijken mij voor het management noodzakelijk om baas te blijven over de produktie en de arbeiders. Of deze aanpassingen werkelijk ten gunste zijn van de belangen van de arbeiders staat beslist niet vast. Daarvoor is een breuk van de vakbeweging met het management nodig. En die is nog lang niet aan de orde. Er zijn slechts hier en daar strijdbare momenten binnen de bonden. Als ik de nederlandse arbeiders en arbeidsters iets mag aanbevelen, dan is dat in de eerste plaats de grootste mogelijke argwaan ten opzichte van elk management dat zich oriënteert op het japanse systeem. En in de tweede plaats, vecht voor een onafhankelijke vakbeweging; dat is een vakbeweging die zich niet baseert op samenwerking met ondernemers en management."

Hans Boot

Ben Watanabe is begin november opnieuw in Amsterdam. In die tijd zal met hem een bijeenkomst georganiseerd worden rond het onderwerp 'uitbesteding'. Nadere Informatie over datum, plaats en programma bij ons redaktie-adres.