welkom
edities
inhoud

Japan, wie stelt wie als voorbeeld?

Onthullingen uit de staalindustrie

TOYOTISME IS GEEN japanse uitvinding", zegt Satoshi Kamata, "hard en lang werken was in Japan niet gebruikelijk. De luie, japanse boer is legendaries. Pas in de zestiger jaren verandert dat onder druk van de nieuwe kontrolemechanismen."

Loonflexibilisering

Met amerikaanse steun wordt in 1955 het "Japan Productivity Centre" opgericht. Dat lanceert een nieuwe slogan "Maak het bedrijf sterker, zodat ook jouw deel groter wordt". Deze slogan staat volledig in tegenspraak met het toenmalige denken van arbeiders en vakbonden. Alleen de jongere en beter opgeleide arbeiders zagen er wat in. Tot dan toe streeft de hoofdstroom van de arbeidersbeweging naar minimaliseren van loonverschillen en wegwerken van het flexibele deel van het loon. Deze delft het onderspit en het nieuwe beloningssysteem wordt ingevoerd.

Bij Shin Nittetsu (Nippon Steel Corporation) wordt door de kritiese vakbondsaktivisten Takeda en Fujisaki uitgelegd hoe het loonsysteem in elkaar steekt. Het kent een vast en een flexibel deel. Het vaste deel, ongeveer 70 procent, is gekoppeld aan dienstjaren en promotie. Het is in zoverre vast dat een eenmaal toegekende verhoging alleen bij uitzondering kan worden afgenomen. Een loonsverhoging door dienstjaren en promotie kan worden overgeslagen. Het flexibele deel bestaat voor tweederde uit een individuele en voor éénderde uit een groepsbeloning. De toekenning of verhoging van het vaste en flexibele loon is afhankelijk van de beoordeling van de teamleider in samenspraak met de voorman. Het vaste deel wordt jaarlijks en het flexibele deel maandelijks bepaald. Per maand kan het loon dus 30 procent verschillen. Zoals gezegd, is het flexibele loondeel mede afhankelijk van de groepsprestatie. Het fungeert daarmee als een onzichtbare zweep van het 'teamkoncept'.

Het team koncept

Een team bestaat gemiddeld uit vijf tot zes arbeiders, onder wie een team leider. Binnen zo'n team zit zowat iedereen op een ander beloningsnivo, bijvoorbeeld: leerjongen, aankomend vakman, vakman, ervaren vakman, plaatsvervangend teamleider en teamleider. De teamleider komt vaak voort uit een ander team. Een voorman staat aan het hoofd van een ploeg van ongeveer vier teams. "Eind jaren vijftig is deze nieuwe struktuur ingevoerd om de vakbondsmacht te breken", vertelt ons Murakawa, arbeider bij Nippon Kokan in Kawasaki (NKK). "Vroeger waren de ploegbazen belangrijke mensen in de struktuur van de bond op de werkvloer. Het waren ervaren, meestal wat oudere arbeiders. Zij erkenden de waarde en het belang van vakmanschap. Ze waren immers zelf de meest vakbekwame arbeiders. Deze ploegbazen organiseerden de arbeiders in een machtige bondsstruktuur. Alle klachten over loon, werkomstandigheden en het management kwamen eerst bij de ploegbaas terecht en via hem bij de bond.

Met het nieuwe voormansysteem heeft het geen zin meer om je af te vragen of je met je klachten naar de bond of naar het management stapt. De voorman is nu immers volledig afhankelijk gemaakt van het management. Desondanks zijn zij meestal wel de bedrijfsbondsvertegenwoordiger op de werkvloer. Shin Nittetsu is een uitzondering op deze regel, hier mag de voorman geen lid van de bedrijfsbond zijn. Meestal is zijn plaatsvervanger het kaderlid. De efficiëntie van het voormansysteem ligt in de bijna absolute macht van de voorman op de werkvloer. Hij waakt over het proces, de arbeiders, de veiligheid enzovoort. Hij houdt zich bezig met kostenreduktie en kwaliteitsverbetering, beslist tot overwerk en werken op vrije dagen. Daarvoor beschikt hij over het individuele bonussysteem. De voorman houdt een nauwkeurige administratie bij van het gedrag en de prestatie van iedere arbeider. Op basis daarvan worden punten uitgereikt. De rangorde van punten bepaalt de rangorde van het loon. Dit instrument zet de arbeiders op tot onderlinge konkurrentie en absolute gehoorzaamheid aan de voorman."

Bond en bedrijf vallen samen

Formeel zijn de verkiezingen van de vertegenwoordigers van de bedrijfsvakbond vrij. "Maar de werkelijkheid is anders", legt Fujisaki uit, "om te beginnen worden de verkiezingen door het bedrijf georganiseerd. Het bedrijf maakt bekend wie de favoriete kandidaten zijn. Dat is de voorman of zijn plaatsvervanger. Diegene dus die jou ook na de verkiezingen zal beoordelen. De kieskringen zijn niet groter dan de groep, dus het gebied van een voorman. Om je tegenover die kandidaten verkiesbaar te stellen, moet je van goede huize komen. De kans dat kollegaas je zullen steunen is minimaal. De verkiezingen zijn geheim, maar je moet de naam van je voorkeur wel opschrijven. In veel bedrijven wordt bovendien een sfeer geschapen van 'wij hebben geen geheimen voor elkaar' en worden de stembriefjes openlijk ingevuld. In de meeste bedrijven ontstaat zo een struktuur waarbij de bedrijfsorganisatie voor 100 procent samenvalt met de vertegenwoordiging van de bond.

Bij NKK is 72 procent van de voormannen ook shopsteward van de bedrijfsbond. Wanneer het hoger management een vergadering van de voormannen bijeenroept, kan het tegelijk een vakbondsbijeenkomst beleggen."

Doorschuifsysteem

De grote bedrijfsbonden in de grote koncerns in de priveesektor hebben een monopoliepositie. Kleinere en nog strijdbare vakbonden krijgen slechts bij kleinere, toeleverende bedrijven een poot aan de grond. Er bestaan ook nog enkele 'gemeenschapsbonden' die hun leden in een bepaald gebied organiseren. Ondanks hun nog geringe omvang en invloed gaat er een dreiging vanuit op de staalondernemers. Dit is het gevolg van het systeem van uitbesteding. In antwoord daarop wordt er nu op initiatief van de grote bedrijfsvakbonden in de toeleveringsbedrijven een zelfde struktuur van loyale bedrijfsbonden opgezet.

Ueda, die bij Kobe Steel werkt, karakteriseert uitbesteding als 'push off the ball'. "Wanneer het staalbedrijf mensen teveel heeft, worden ze bij de toeleverende bedrijven geplaatst. Die kunnen dan op hun beurt weer mensen afschuiven naar hùn toeleveranciers, of ze ontslaan. In de zeventiger jaren is dit op grote schaal gebeurd. De toeleveranciers zijn immers veelal niet meer dan gewone dochterondernemingen. Door overname, joint-ventures en de opzet van nieuwe bedrijven is dit systeem tot stand gekomen. Dit betekent dat de meeste arbeiders van toeleverende bedrijven eigenlijk gewoon bij het staalbedrijf in dienst zijn, maar dan met een andere status, ze verdienen minder, maken meer uren met minder werkzekerheid."

Shin Nittetsu heeft een federatie opgezet voor alle bedrijfsbonden van onderaannemers. Zij maken afspraken dat de lonen met eenzelfde percentage mogen stijgen, maar wel zo dat het loonverschil van 25 procent ten opzichte van het moederbedrijf behouden blijft.

De illusie van het zelfmanagement

Het sluitstuk van het kontrolesysteem vormt de 'Jisu Kann' (JK), het zogenaamde zelfmanagement. Yoji Hida, senior manager JK-aktiviteiten van het Shin Nittetsu bedrijf in Kimitsu vertelt enthousiast dat alle 5.500 arbeiders van zijn bedrijf deelnemen in zo'n 800 kringen. Gezamenlijk lossen zij jaarlijks zo'n 3.000 'problemen' op. Ueda herinnert zich nog levendig hoe dit zelfmanagement (JK) bij Kobe Steel is inge-voerd: "Het ging in 1965 van start, Ik was toen vertegenwoordiger van de vakbond op de werkvloer. Wij werden als eersten door het management uitgenodigd en kregen het systeem uitgelegd. We konstateerden dat ik niets anders is dan opvoering van de produktiviteit en dat niemand zich aan de JK-groepen zou kunnen onttrekken. We realiseerden ons dat als we eenmaal zouden meedoen, we geen protest meer konden uiten tegen welke vorm van rationalisering dan ook."

Als erover door de vakbondsvertegenwoordigers wordt gestemd, blijkt Ueda nog slechts 20 medestanders te hebben. Vóór zijn er 57 en 45 onthielden zich van stemming. "Vooral het hogere kader van het vakbondsbestuur was een fel voorstander van JK. Zij beweren dat het bedoeld is om de arbeidsomstandigheden en de produkten te verbeteren. Bovendien, zo was hun argument, is het een vrijwillige aangelegenheid."

Een maand na de stemming zetten de voormannen de JK-kringen op. Goede of slechte arbeidsomstandigheden, is het eerste thema. Ueda: "We moesten in die eerste kringen praten over het aantal lampen in de fabriek, of er te weinig waren of te veel, waar lampen uitgedraaid konden worden. Kortom, waar energie werd verspild, want dat is kostenverhogend. De behandeling van dit onderwerp duurde drie maanden. Als beloning kregen de kringleden 500 tot 1.000 yen. In die tijd een groot bedrag.

Gaandeweg werden steeds meer zaken aan de orde gesteld die ik voorheen als vakbondseis naar voren bracht. Op een gegeven moment werd voorgesteld om handschoenen en veiligheidskleding te kopen. Besloten werd ze te betalen van het beloningsgeld dat we voor de deelname aan de JK-kring kregen." Volgens Ueda wordt er door linkse intellektuelen op aangedrongen aan de JK-kringen deel te nemen. De negatieve gevolgen zouden van binnenuit bestreden kunnen worden. Zijn konklusie lijkt prima van toepassing op de nederlandse situatie. "Als je aan zo'n kring deelneemt, sta je voor een onmogelijke opgave. De besluiten dienen genomen te worden op basis van konsensus en de team leider heeft daarin een doorslaggevende stem. Als aktivist ben je een eenling. Door middel van deelname aan zelfmanagement heb je geen enkele mogelijkheid om de autonomie van arbeiders op de werkvloer te versterken."

Bart Nijssen