Inleiding

Zonder in de eerste jaren de term 'managementstrategieën' te gebruiken, heeft Solidariteit al snel na de start in 1983 aandacht besteed aan dit onderwerp. Overigens geheel in de traditie van de internationale arbeidersbeweging en vakbeweging, die bijvoorbeeld in 1912 door Franse arbeiders bij Renault tot uitdrukking werd gebracht in een pamflet over het Taylorisme:

"De ondernemers willen het stopwatch-, tijdsysteem invoeren om de productie tot ongekende hoogte op te voeren. Maar dat is slechts hun eerste doel. Het Taylorsysteem geeft hen nog veel meer mogelijkheden. Ze willen de arbeiders beroven van ieder initiatief in hun arbeid. Ze willen het laatste restje rechtstreekse invloed ontnemen. Wat is hun bedoeling? Heel eenvoudig: Ze verbieden de arbeider te denken."

Ruim tachtig jaar later toont een uitspraak van een arbeider van Hoogovens de evolutie van de systemen waarmee de productie, en daarmee de uitbuiting en onderschikking worden georganiseerd:

"Dat het management mijn handen inlijft, weet ik al een hele tijd. Dat het management mijn hart 'voor de zaak' wil kopen, ervaar ik dagelijks. Maar nu wil het management mijn hersens: ik moet denken als een ondernemer."

Participatief management

In dit dossier komen deze ontwikkeling en het verzet ertegen aan de orde. Niet alleen in Nederland en niet alleen in de industrie. Daarmee zijn tevens twee belangrijke kenmerken van de huidige managementstrategieën aangegeven. Met de transnationalisering van de economie zijn op wereldschaal vergelijkbare processen op de werkvloer aan de gang. Met de ontwikkeling van de technologie en de omhelzing van de markt is in alle sectoren sprake van bijvoorbeeld 'zelfsturende teams' met budget- en resultaatverantwoordelijkheid, met uitbesteding en intern ondernemerschap, met flexibilisering en benutting van elk 'menselijk talent'. Zowel in de kernen als in de schillen (de periferie) van de ondernemingen.

Helaas wordt het gezicht van de Nederlandse vakbeweging bepaald door activiteiten die zich ver van de werkvloer afspelen. De sterke oriëntatie op de staat en de gretige samenwerking met ondernemers hebben tot een bondsorganisatie geleid die binnen de bedrijven in het algemeen zwak vertegenwoordigd is. Juist die positie heeft haar gevoelig gemaakt voor wat wel participatief management wordt genoemd: een vakbeweging die haar mogelijkheden tot 'tegenmacht' heeft verkwanseld en heeft vervangen door deelname ('co-maker') aan de bedrijfsvoering en de macht.

In dit opzicht heeft het management - als afgeleide taak van het ondernemerdom - heel goed begrepen dat de beheersing van de productie gepaard dient te gaan met de beheersing van de arbeid, dat wil zeggen met de controle over degenen die deze arbeid verrichten. Daar waar het management deze controle gestuit ziet door min of meer zelfstandige organisatievormen op de werkvloer, wordt geprobeerd deze autonomie in te lijven of op een andere manier af te breken. Wanneer deze organisatievormen gedragen worden door vakbondsleden, wat vaak het geval is, wordt het verjagen van de bond ('union busting' in Amerika bijvoorbeeld) onderdeel van de managementstrategie.

Maar niet alleen dit gevecht om de macht op de werkvloer komt in dit dossier aan de orde. Ook wordt ingegaan op wat onder 'het management' verstaan dient te worden, op de geschiedenis van managementstrategieën, op theoretische achtergronden, op specifieke ontwikkelingen in bedrijven en sectoren en op de tegenstrijdigheden en risico's waarmee het management geconfronteerd wordt. Daarnaast is er aandacht voor de coöperatieve opstelling van de Nederlandse vakbonden en de alternatieven daarvoor die met name door bonden in het buitenland in praktijk worden gebracht.

Bij dit alles is de Duitse managementprofeet, Gerken, voor Solidariteit een bron van kritische inspiratie: "Het wordt voor ondernemers belangrijker het bewustzijn van de werknemers te sturen dan om de organisatie te verbeteren."

Hans Boot (1 mei 2000)