Het kaderlid in de vakbeweging - een beschouwing

Professionele aanpak van hardnekkig probleem

"Terwijl in de jaren zestig het kaderlidmaatschap een betrekkelijk onbetekenende positie in de organisatie was, is de vakbond anno 1990 niet meer denkbaar zonder actieve kaderleden." Dat is één van de conclusies in een boek dat hoog scoort bij de beleidsontwikkelaars in de vakbeweging (De vakbeweging na de welvaartsstaat, B. Klandermans en J. Visser redactie, 1995, Assen). Nou horen we vaak dat in de 'sixties' veel niet deugde, maar dit is toch best een verrassende uitkomst. Want sinds jaar en dag worden kaderleden toch de spil van de vakbeweging genoemd, of nog mooier de ruggegraat of zelfs het hart. Wat wordt er dan bedoeld? Is er een einde gekomen aan de traditionele zwakte van de bonden op de arbeidsplaats? Is dat het resultaat van FNV 2000 (1987) dat stond voor versterking van de positie van de kaderleden binnen bedrijf en bonden? Heeft dat geleid tot een uitbreiding of herleving van het 'bedrijvenwerk', waartoe de Algemene Nederlandse Metaalbewerkersbond in 1964 besloot en dat later door andere bonden min of meer werd overgenomen? Of gaat het om een 'postmoderne' visie op bondskaderleden? In ieder geval zien we dat de laatste jaren de kaderleden volop in de belangstelling van de bonden staan. Zo kwam in 1996 de ABVAKABO met de nota over kaderopbouw Meer, beter en leuker ('kaderwerk de kurk waar de bond op drijft') en stelde FNV Bondgenoten in juni 1998 een Kaderstatuut vast ('kaderleden als levensader van de bond'). In dit thema zoeken we een antwoord op deze vragen. Dat doen we via een korte historische terugblik, een beoordeling van het Kaderstatuut en een gesprek met een aantal kaderleden.

Redactie

In vergelijking met andere West-Europese landen heeft de Nederlandse vakbeweging zich vooral buiten de bedrijven ontwikkeld. De latere en kortere periode van industrialisatie, die ook meer verspreid plaatvond, stuitte nauwelijks op een bestaande traditie van 'werkplaatsorganisatie' uit de 'ambachtelijke fase'. In wezen liggen daar de wortels van het centralisme van de Nederlandse vakbeweging met een sterke oriëntatie op 'zaken doen' met regering en georganiseerde ondernemers; ook al voor de Tweede Wereldoorlog. Mede hierdoor kreeg de door de staat strak geleide loonpolitiek van na 1945 de volledige instemming van de 'erkende' vakbeweging. Met als gevolg dat, met uitzondering van de bouw, de havens en delen van de industrie, de organisatie en werking van bonden binnen de bedrijven laag ontwikkeld zijn. En dit betekent dat de positie en invloed van kaderleden in het algemeen zwak zijn te noemen.

Verwonderlijk is het dan ook niet dat een 'intern structuuronderzoek' van de Algemene Nederlandse Metaalbewerkersbond (ANMB), 1960/1961, "de bijna volstrekte afwezigheid van de bond in de arbeidssituatie" vaststelde. Dat was in een periode waarin de centrale loonpolitiek met de dag ongeloofwaardiger werd, wilde stakingen uitbraken, de toeloop van vakbondsleden stagneerde en het ledenverloop zeer groot was. In eerder onderzoek in opdracht van het NVV (Van de Vall, 1956/1958) waren deze ongewenste ontwikkelingen geïnterpreteerd als een probleem van de welvaartsstaat en een gebrekkige communicatie tussen leiding en leden.

Half bedrijvenwerk

Het ANMB-onderzoek (Buiter, Poppe en Wallenburg) ging verder en concludeerde dat de "eerste contactlaag", kaderleden als schakel tussen leiding en leden, nauwelijks functioneerde. Kaderleden bleken weinig te doen aan concrete belangenbehartiging voor individuele leden, niet te worden ingeschakeld of geïnformeerd door de districtsbestuurder en niet op te treden als vertrouwenspersoon of opinieleider van de leden. Na hevige discussies, veel weerstanden en experimenten werd onder de naam 'bedrijvenwerk' (later 'bondswerk in het bedrijf') een heroriëntatie van het beleid ingezet. Daarin werden kaderleden op het niveau van de onderneming ingeschakeld in de belangenbehartiging en later opgenomen in onderhandelingsdelegaties bij cao's.

Dit bedrijvenwerk, dat met name in de roerige jaren zeventig uitgebreid werd, kent vanuit zijn oorsprong een tweeslachtig karakter. Aan de ene kant was die uitbreiding kwantitatief. Een pragmatisch antwoord van de vakbondsleiding op het ledenverlies, de afnemende ledenbinding en de opkomende decentralisatie van de arbeidsverhoudingen. Aan de andere kant was de uitbreiding kwalitatief (bij grote bedrijven als ADM, Hoogovens en De Schelde). Leden en vooral kaderleden gebruikten het als middel voor democratisering van het vakbondsbeleid op bedrijfsniveau en voor acties, en grepen zo de mogelijkheid tot zelfstandige machtsvorming. Deze tweede, strijdbare kant is aanzienlijk minder uit de verf gekomen dan de eerste, organisatorische kant. De bedrijfskadergroepen bleven vaak gevangen in de strategie van overleg. Ze kregen en grepen onvoldoende de mogelijkheden tot mobilisatie van de leden. En hun agenda, met name vanaf 1973 na een aantal conflicten (bijvoorbeeld bij Hoogovens), werd steeds meer bepaald door het werk van de ondernemingsraad.

Van Vliet komt in zijn onderzoek naar het functioneren van het bedrijvenwerk (1979) tot de conclusie dat de kadergroepen tot een correctie hebben geleid van de centralistische vakorganisatie en de autonomie van de bezoldigde bestuurders. Een verandering echter, die halverwege bleef steken. De handelingsruimte van de kaderleden bleef beperkt en als "belangenbehartigers kommuniceerden ze meer met andere posities in het 'regel-systeem' (OR-fraktie, distriktsbestuurder, bedrijfsfunktionarissen) dan met de leden."

FNV 2000

In de daarop volgende jaren tachtig zet deze democratische correctie niet door. Beperken we ons tot de Industriebond FNV - voortgekomen uit onder andere de ANMB - dan zien we in 1983 pogingen daartoe sneuvelen van de kadergroep bij De Schelde en het Utrechtse district. Hetzelfde lot is de kandidatuur voor het voorzitterschap beschoren van het kaderlid Agenant. Maar er is meer aan de hand.

Een jaar daarvoor is de grondslag gelegd (Akkoord van Wassenaar) voor wat nu het poldermodel heet. De vakbeweging geeft daaraan een bijna onvoorwaardelijke steun. Tegelijkertijd kraakt ze. In de periode 1979-1985 is de organisatiegraad gedaald van 39 naar 29 procent; daling FNV: 15 procent. De werkloosheid springt omhoog, de flexibilisering grijpt om zich heen en de groepen die daardoor het meest geraakt worden - vrouwen, jongeren en migranten - worden niet door de bonden aangetrokken.

In 1985 wordt een projectgroep van bondsbestuurders ingesteld en onderzoek gedaan naar het beeld van de FNV bij leden en niet-leden. Hoewel aan het nut van de vakbeweging niet getwijfeld wordt, heeft de FNV bij de laatste groep een negatief imago: ze grijpt te snel naar het stakingswapen en is afwezig op het werk en in de buurt. Een grote minderheid van de leden is het met het laatste eens: 'ze merkt nooit iets van de FNV'. Na het uitlekken van de voortgangsrapportage van de projectgroep, FNV over veertien jaar (1986), en veel beroering over de commerciële koers van ledenbinding en werfkracht, valt medio 1987 het besluit over FNV 2000. Zoals niet meer kan verbazen, staat daarin bovenaan de "vergroting van de herkenbaarheid en bereikbaarheid van de vakbeweging in buurt en bedrijf." Eén van de uitwerkingen luidt: "versterken van de positie van vakbondskaderleden binnen het bedrijf en de bonden". Dat moet gebeuren door de onderhandelingsbevoegdheid zo dicht mogelijk bij de leden te brengen, het apparaat van de bonden te richten op dienstverlening aan de kaderleden en samenhang te brengen tussen het werk van de bond en de or in het bedrijf. Bij dit alles worden kaderleden "het scharnier tussen leden en niet-leden" genoemd.

Hoe interessant deze voornemens ook mogen zijn, gezegd kan worden dat de positie van de bond in het bedrijf, en daarmee die van de kaderleden, een hardnekkig probleem is.

Union Resources Management

In FNV 2000 wordt aangegeven dat het geen nieuw sociaal-economisch programma of andere maatschappijvisie bevat. Toch is veel van wat binnen de FNV in de afgelopen elf jaar gebeurd is tot FNV 2000 te herleiden. Bijvoorbeeld de fusie of federatievorming van bonden, de keuze voor de 'kernactiviteit' arbeid en inkomen, de grote nadruk op de individuele belangenbehartiging en allerhande ledenservice, de vakbeweging als zaakwaarnemer enzovoort. Eén aspect lichten we er uit: de benadering van het vakbondslid, omdat deze gevolgen heeft voor de positie van kaderleden zoals die bijvoorbeeld is uitgewerkt in het Kaderstatuut van FNV Bondgenoten.

Die benadering houdt enerzijds de reductie in van lid tot klant/consument van vakbondsdiensten. En toont anderzijds een grote gelijkenis met de moderne benadering van de werknemer door het management; niet voor niets wordt hier en daar gesproken van Union Resources Management. Anders gezegd, de vakorganistie wordt gemodelleerd naar de arbeidsorganisatie. Een paar illustraties.

* Alles lijkt te draaien om de 'nieuwe mondigheid': het berekenende individu dat voortdurend de verhouding tussen 'input' en 'output' afschat en de wereld benadert via de mechanismen van de markt; in dit geval van vakbondsproducten. * Het interne beleid loopt als een bedrijfsvoering, waarin verantwoordelijkheden met beperkte bevoegdheden worden gedelegeerd: een centralisme dat zich tracht te rechtvaardigen door een voortdurend beroep op de loyaliteit.

* De verhouding tot de ondernemers is coöperatief: zoekend naar overeenkomsten via de ideologie van 'win-win'.

* De beleidsontwikkeling wordt getechnocratiseerd: gebaseerd op technieken van de 'marketing' als geprogrammeerde peiling van behoeften, enquêtes, 'open' sessies en festival-achtige bijeenkomsten.

* De beleidsuitvoering wordt gefragmenteerd: uitgesplitst naar afzonderlijke 'units' (doelgroepen) en maatwerk.

Selectie

Tegen deze achtergrond is het Kaderstatuut van FNV Bondgenoten te zien. Ook al weten we dat de bondswerkelijkheid taaier is dan beleidsvoornemens, bedoelingen verdienen een precieze aandacht. Wat het eerste opvalt, zijn de gedetailleerde bijlagen over regelingen, voorzieningen en een ongevallenverzekering, plus vier pagina's polisvoorwaarden van Reaal Verzekering. Nuttig en praktisch, maar wel een sprekende illustratie van 'er moet wat tegenover staan'. Het kaderlid wordt weliswaar gezien als een vrijwillig(st)er, met rechten en plichten, maar niettemin opgenomen in een sociaal systeem van functiebeschrijvingen, kaderformatieplan, kaderloopbaanbeleid, individueel scholingsplan, eindkwalificaties, certificering enzovoort. Los van de vraag of kaderleden in hun 'eigen tijd' gelijk een werknemer ingesnoerd wensen te worden, lijkt er weinig over te blijven van wat de kern van hun bezigheden zou moeten zijn, namelijk zelfactiviteit en zelforganisatie. Vooral, omdat veel nadruk ligt op "herkenbare en afgebakende verantwoordelijkheden", "verwachtingen van de bond", "nakomen van gemaakte afspraken" en "uitvoeren van genomen besluiten". Zo geprofessionaliseerd en bovendien gecoacht door "opbouwende feedback en waardering" van de bestuurder lijkt van de "spil" van de bond niet veel meer over te blijven dan een schakel in een hiërarchische beleidsketen. Bovendien roepen de verwijzing naar de voortrekkersrol van kaderleden, in hun 'echte' positie van werknemer, in het managementbeleid van multi-inzetbaarheid en zelfsturing nog een ander beeld op. Namelijk het kaderlid dat als een personeelfunctionaris bemiddelt tussen management en werknemers.

Terecht kan gezegd worden dat de soep niet zo heet wordt gegeten als ze wordt opgediend. Van kaderleden mag immers verwacht worden dat ze een onderscheid maken tussen bond en bedrijf en weet hebben van de tegengestelde belangen van werknemers en ondernemers. Toch zal van een dergelijk sociaal systeem een selectieve werking uitgaan. Dat is op z'n minst zorgelijk te noemen. Want de onafhankelijke leden met een kritische beoordeling van het vakbondsbeleid, zullen door een dergelijke opvatting over het kaderlidmaatschap niet worden aangetrokken. Waarschijnlijk zal hun invloed professioneel gemarginaliseerd worden.

Hans Boot