welkom
edities
inhoud

Werken bij Heineken in de employability

De goede bedoelingen van de werkgever

"We kunnen niet blijven reorganiseren en saneren. Dat kost de bedrijven klauwen met geld. Want met een sterke vakbond - van de vijftien or-zetels zijn er veertien voor bondsleden bij een organisatiegraad van 80 procent - komen ze er niet goedkoop vanaf. Trouwens, Heineken wil zijn imago van Goede Werkgever graag houden en ziet ook wel in dat het maatschappelijk niet meer haalbaar is voortdurend mensen op straat te gooien. Daarvoor moet-ie natuurlijk wel wat doen."

Mobiliteit

Logisch is dat het overgrote deel van de werknemers bijgeschoold moet worden om de technologie bij te kunnen houden. Maar je afdeling kan ook verdwijnen of samengetrokken worden met eentje op een heel andere locatie.

Bovendien vindt de werkgever het aardig dat je als operator niet alleen de aan-en-uit-knop weet te vinden, maar ook kan ingrijpen als er iets verkeerd gaat. Je verhoogt je kansen en loonschaal als je kan invallen op een andere afdeling.

"En dan niet meteen dat pretentieuze", zet Jan de rem op het populaire gezwets dat iedereen allerlei wilde uitdagingen moet aangaan. "Er waren bij ons mensen die zich jaar in jaar uit konden vermaken met het overeind trekken van flessen. Dat begrijp je soms niet. Je moest daar niet aan komen, want dat was hun zekerheid. Zo wilden ze dat en achteraf moet je ook nog vaststellen dat die afdeling niet eens een hoog ziekteverzuim kende. Maar ja, de techniek maakte toch dat soort werk overbodig."

Aan het verhaal over employability is wat voorafgegaan. Vakbond en ondernemingsraad hadden gesprekken gevoerd en enquêtes gehouden over arbeidstevredenheid. Er bleek behoefte aan afwisseling. "Mensen gingen bij hun machines horen. Hun kennis verzuilde. En als dan na vijftien jaar een machine aan vervanging toe was, moest de bedieningsman ineens een stap van zoveel jaar maken. We, or en bonden, adviseerden mensen op verschillende plekken te laten werken. Geen outplacement, maar mobiliteit. Dat zou een goede investering in mensen zijn."

Verantwoordelijkheid

Voortbordurend op dat idee laat Heineken voor alle werknemers een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) opstellen. Dat geeft aan wat hun potentieel is en wat ze moeten leren. Deelname aan POP is vrijwillig. Inmiddels heeft Heineken geleerd niet te wachten tot er problemen komen. Iedereen moet voorbereid worden op veranderingen van de werkplek. Na vele jaren dienstverband moet je dan ineens getest worden.

Jan: "Een werknemer zal toch zijn verantwoordelijkheid moeten nemen. Een werkgever kan niet eindeloos doorgaan met werk creëren. En dat geldt zeker als bewijs voor de goede bedoelingen van Heineken: er zijn persoonsgebonden banen geschapen. Zo werkt hier iemand die in alle gebouwen de TL-buizen vervangt. Een werknemer die verwarmingsmonteur was, voordat hij bij Heineken kwam, werkt nu in die functie bij de onderhoudsdienst. Er is geïnvesteerd in een installatie voor schoonmaakwerkzaamheden, waar ook weer zes mensen werk hebben gevonden. Bij elkaar is er voor 10 procent van de 1.100 werknemers bij ons een baan gevonden. Dat is bovenop het aantal dat al eerder door omstandigheden een persoonsgebonden functie aangeboden kreeg. Nog een bewijs: gedeeltelijk afgeschatte WAO-ers draaien boven de sterkte mee in het productieproces. Ook daarin zie je onze invloed."

In jezelf investeren

Het resultaat van de test, die vooraf aan het POP plaatsvindt, wordt vergeleken met de beoordeling van de leidinggevende. Als er verschillen zijn, wordt de teamleider er bij gehaald om uitleg te geven. Er is beroep mogelijk. Maar ga je na twintig jaar weer in de schoolbank met een schriftje, als je geschikt gevonden wordt om bij te leren?

"Nee. Dat zou een aantal mensen afschrikken. Voor hen wordt het training 'on the job'. Dat zal vooral - maar niet alleen - gelden voor ouderen en mensen die de taal niet goed beheersen. Maar voor wie wil, kan ook theoretische scholing geboden worden. De baas betaalt, leren gebeurt onder werktijd - behalve huiswerk - en er wordt gezorgd voor vervanging als je van je werkplek weg moet. Alleen al die vervanging kost Heineken niet duizenden guldens, maar gewoon miljoenen."

En dan heb je als werknemer in jezelf geïnvesteerd, maar je werkplek blijft wel afhankelijk van beslissingen van Heineken. Je zal misschien opnieuw een forse investering moeten doen?

Jan: "Het is essentieel dat het bedrijf constant aangeeft welke koers het wil varen. Anders wordt het verdomde lastig voor de werknemer. Die koers moet uitgezet zijn, zodat de werknemer weet hoe hij zich moet kwalificeren. Het mag ons niet meer overkomen dat we voor verrassingen komen te staan."

Oprotpremie

Het sprookje wordt toch nog wreed verstoord, als in de kranten opeens boze bestuurders van FNV Bondgenoten vertellen dat Heineken werknemers de tent uitwerkt met een oprotpremie van 350.000 gulden. De bond vraagt zich af waarom voor die laatste paar mensen niet een oplossing te vinden is. Jan Kü;hn weigert hier kommentaar. Er moet dan maar aangenomen worden dat hij zich aansluit bij wat in andere 'employability bedrijven' gezegd wordt: 'daar ontkom je niet aan'.

De woordvoerster van Heineken meldt dat het gaat om maximaal vijftien (er zijn er tweeduizend getest) mensen die vrijwillig voor de premie gekozen hebben. Vrijwillig kiezen, bestaat dat eigenlijk wel? Er wordt door het bedrijf aangegeven dat er op termijn geen plek meer voor je is. Je mag blijven. Je kan ook weggaan met een flinke zak geld. Wie daarvoor kiest, krijgt trouwens begeleiding bij de besteding van dat geld.

Frans Geraedts