Binding en onzekerheid: geen win-win - NedCar

Een voortdenderende machine

In maart van dit jaar kwam NedCar in het nieuws met een op hol geslagen produktiesysteem en totaal ontwrichte verhoudingen op de werkvloer. Verbazing en verontwaardiging aan de ene, begrip en woede aan de andere kant. Hoe kan zoiets gebeuren, logies dat zoiets gebeurt. Ooit bedoeld om de overbodig geworden mijnwerkers aan werk te helpen, leek er nu ook bovengronds een gitzwarte fabriek te staan. In dit thema proberen we enige greep te krijgen op de achtergronden van een managementsysteem dat mensen zo opjaagt dat onverschilligheid de norm van de arbeidsverhoudingen wordt. Als trefwoorden hebben we 'binding' en 'onzekerheid' gekozen. Binding als begrip, waarin alle pogingen in de bedrijfsvoering samenkomen om werknemers en werkneemsters in te lijven in de ideologie van het management. Onzekerheid als begrip dat de ontbinding aanduidt van de sociale bescherming in het arbeidsbestaan. Deze twee ontwikkelingslijnen in de bedrijfswereld hangen samen en spreken elkaar tegen. Ze zijn zowel een probleem voor het management: 'hoe houden we de boel bij elkaar' als voor de werknemers: 'hoe blijven we overeind'. De oplossingen die voor deze tegenspraak geboden worden, krijgen tegenwoordig het motto 'win-win' mee: 'er gaat dan wel heel wat fout, maar er zit winst in voor beide partijen'. Eerst zijn we een kijkje gaan nemen bij NedCar. Daarna gaan we in op een paar kenmerken van de aktuele managementtechnieken. Vervolgens hebben we een achttal abonnees om hun ervaringen gevraagd. En tenslotte is in een breder verband bezien wat aan het einde van deze eeuw, en ook nog het millennium, 'de mensheid' van haar utopieën gemaakt heeft.

Redaktie

NedCar ligt aan de A2, in het smalle deel van Limburg, niet ver van Sittard. Ik ben wat vroeg voor mijn afspraak met de voorzitter van de ondernemingsraad, Jean Wouters en kan voor de poort wat rondkijken. Een grote engelse vrachtwagen staat te wachten; Just in Time staat er in knoerten van letters op. De mensen van de middagploeg komen in drommen aanlopen, gekleed alsof ze naar het strand gaan of er net vandaan komen. Later in de fabriek hebben ze allemaal een lichtblauwe broek aan en een jackje van dezelfde kleur. Met een pasje passeren ze een rijtje tourniquets. In grote autoos rijdt één voor één een veel kleinere groep naar binnen, steeds gaat een slagboom omhoog en omlaag. Deze mannen zijn als heer gekleed, later blijkt dit hun werkkleding te zijn. In de hal van de receptie valt de leus "Kwaliteit altijd!" op, aan de muren hangen kwaliteitscertifikaten ("Topklasse door samenwerking") en een prijs voor een verbeterteam.

Jean, 39 jaar, is één van de duizend Belgen die bij NedCar werken, op een totaal van ongeveer zevenduizend mensen. Hij begon in 1979, werd in 1982 lid van de or, daarna plaatsvervangend voorzitter en in 1995 voorzitter; evenals de sekretaris is hij vrijgesteld. Hij is lid van de gezamenlijke fraktie van het Algemeen Belgisch Vakverbond en FNV Bondgenoten, die met acht vertegenwoordigers de grootste is in een or van 21 mensen. De twee bonden hebben ongeveer duizend leden bij een organisatiegraad van een dikke 30 procent.

Aanleiding voor het bezoek is een memo, maart jongstleden, van de president-direkteur aan de bedrijfsleiders, waarin hij alarm slaat over branden en vechtpartijen in de fabriek. Jean Wouters legt in de media een relatie met de hoog oplopende werkdruk. Ons gesprek gaat over het managementsysteem waarbinnen dat allemaal gebeurt.

Onverschilligheid

In het Redaktioneel van nummer 84 van Solidariteit hebben we een aantal citaten vermeld uit 1990 over werkdruk, grote spanningen en onderlinge kontrole. Het lijkt alsof de tijd stil heeft gestaan.

Jean: "In feite is er niks veranderd. We hebben hier een jammerlijke situatie. In zo'n groot bedrijf gebeurt uiteraard altijd van alles. Maar nu was er in een aantal brandhaarden sprake van puur vandalisme, gebruik van en handel in drugs en een alarmerende sfeer. Wij praten dat niet goed, want mensen maken elkaar kapot. Voor ons was het echter geen verrassing. We hebben de werkdruk, agressiviteit, grote aantallen uitzendkrachten en het stijgend ziekteverzuim voortdurend aangekaart. Maar het gaat het bestuur niet om mensen, alleen autoos tellen. Wat je vroeger met bijvoorbeeld vijftien mensen deed, moet nu met twaalf. Als het dan explodeert, zoals in februari-maart, en naar buiten komt, verandert er 'daar boven' wat, maar op heel tijdelijke basis. Daarna wordt het weer stil. Wij willen naar een stabiele situatie, maar de thermometers van de spanning staan hoog."

Hoe hebben jullie, de ondernemingsraad, de afgelopen maanden gereageerd?

Jean: "Voor de zoveelste keer herhaald dat het zo niet langer kan. Met wie je ook praat - in de taakgroepen, de koördinatoren, de ordedienst, het maatschappelijk werk - de algemene sfeer van ongenoegen valt niet te ontkennen. Wij hebben opnieuw gewezen op de noodtoestand die al jaren speelt. En die toestand zit in de organisatie van het werk, het systeem van jagen en nog eens jagen. De reaktie van de leiding was: 'daar heb je ze weer'. Wij hebben toen een enquête laten uitgaan om de problemen te bevestigen. Uit een response van ongeveer duizend kwamen vier samenhangende problemen naar voren. De stijl van leidinggeven, de sfeer op de afdelingen, de gebrekkige verlofregeling en de werkdruk. Op basis van die gegevens gaan we met de taakgroepen, waar de grootste problemen zijn, om de tafel zitten. Die gesprekken moeten absoluut omgezet worden in oplossingen. 'Boven' heerst onverschilligheid en laksheid; als de autoos maar van de band rollen, zetten ze geen stap naar de mensen toe. 'Onder' is er onverschilligheid en gelatenheid; als NedCar niks doet aan hun problemen, zien ze wel wat er gebeurt."

Systeem vreet zich op

De vier problemen die uit de enquête kwamen, hangen zoals je zegt samen, van welk managementsysteem zijn ze een uitdrukking?

Jean: "We hebben hier bij wijze van spreken alles. Taakgroepen, uitbreiding van taakpakketten, geïntegreerde kwaliteitskontrole, just-in-time, verbeteringsprojekten, uitbesteding, uitzendkrachten enzovoort. Grote boosdoeners zijn: de verhoging van de arbeidsintensiteit en het grote aantal uitzendkrachten.

Op elke taakgroep van tien tot vijftien mensen zitten vier tot vijf tijdelijken. Over het geheel is de verhouding fifty-fifty geweest, het loopt nu wat terug. Als je uitzendkrachten of kontraktanten een worst voorhoudt van een vast kontrakt en ze krijgen dat niet, gaan ze terug naar buiten en zie je ze nooit meer terug. Het verloop is dus groot. Er is voor mensen in de leeftijd van vijfentwintig tot dertig jaar geen enkele zekerheid een toekomst op te bouwen. Zo'n systeem vreet zichzelf op. Steeds weer komen er nieuwen binnen die verdwijnen. Dat zingt in de regio rond, dus loop je de kans dat er mensen komen die het niet zo nauw nemen met de arbeidsmentaliteit naar elkaar toe. Dat is de cirkel waarin we zitten."

Geen finishlijn

Wat betekent deze ontwikkeling voor de vasten?

Jean: "Steeds weer nieuwe mensen inwerken, niet op volle sterkte zijn, jagen, hoog ziekteverzuim, moeilijk verlofdagen kunnen opnemen enzovoort.

Het is een bandsysteem, je bent dus aan je plek gebonden en voor iedere cyklus handelingen staat 69 sekonden. Dat is net te halen, eerst waren dat er zo'n tien meer en nu zijn er al afdelingen die naar 65 sekonden gaan. Steeds worden er verbeteringen doorgevoerd, daarvoor lijkt geen finishlijn te zijn, maar het is als elastiek dat elk ogenblik kan knappen. Als je aan de band staat en de weg naar het kistje met onderdelen wordt korter gemaakt, dan eindigt dat ooit.

Daar komt nog eens bij dat ook voor de vasten het werk niet zeker is, omdat er steeds meer uitbesteed wordt. Stoelen, banken, een komplete lasafdeling, kleinere lassamenstellingen en er lopen nog een paar onderzoeken naar meer uitbestedingen. Het bestuur wil naar een industriepark met satellietbedrijven. Wij zijn daarin de tegenpool. Op langere termijn kan uitbesteding de fabriek de kop kosten. Als NedCar zijn imago wil verbeteren, moet je zekerheid en geen kontinu dreigende uitbesteding bieden.

Na onderhandelingen als poolse landdagen hebben we voor elkaar gekregen dat mensen de keuze hebben met het werk dat uitbesteed wordt, mee te gaan. Wanneer iemand niet mee wil, komt die man of vrouw voor een kommissie die nagaat of er alsnog plaats is bij NedCar. Is er geen plaats en weiger je mee te gaan, dan blijft de WW over. Dus zo aantrekkelijk is dat niet. Het gaat vaak om mensen met vijfentwintig tot dertig dienstjaren die reorganisatie op reorganisatie overleefd hebben. Dat geeft een gevoel van zekerheid, die er bij de nieuwe fabriek niet is. Want ook daar zijn er bezuinigingen, ze moeten NedCar wel volgen. 'En wat gebeurt er dan met mij als ik over twee jaar niet meer rendabel genoeg ben, komt er dan een uitzendkracht op mijn plaats?'

De bonden zijn erin geslaagd de cao bij uitbesteding te handhaven. Maar bij elke uitbesteding moet die strijd opnieuw gevoerd worden.

Het is een managementsysteem gelijk een op volle toeren draaiende machine die niets ontziet. Alles wat een voet dwars zet, moet van goede huize komen om niet vermalen te worden."

Wie bouwt de auto

Uit de kranten heb ik begrepen dat het management weigert de werkdruk als een probleem te zien en de oplossing denkt te vinden in een strengere selektie van het personeel.

Jean: "Op die werkdruk blijven we duwen, maar het is een permanent gevecht tegen een bastion van onverschilligheid.

Onze werkgever denkt: 'ik heb het kapitaal, het werk, de machinerie en er is werkloosheid, dus de mensen kan ik uitzoeken'. Inmiddels merkt hij dat de uitzendformule wat losgelaten moet worden. Nu denkt hij aan kontrakten van twee jaar. Daarna wil hij die mensen zonder poespas kunnen ontslaan. Wij zijn daar natuurlijk tegen. Er moeten mensen bij komen en die kan je alleen maar binden met zekerheid, inkomen en goede arbeidsomstandigheden. Langzamerhand is het probleem niet meer of we de auto kwijt kunnen, maar wie de auto bouwt. Maar zo ver is het management nog lang niet.

Eén van de problemen is dat we veel nieuwe managers van buiten en een nieuwe president-direkteur hebben gekregen. Ze denken in autoos, systemen en rapporten. Een voorbeeld. De montage is het grootste zorgenkind, ook daar moet topkwaliteit geleverd worden, anders kan je een automobielfabriek wel sluiten. Een personeelsdienst, 'Human Resources', speelt daarin een belangrijke rol. Die dienst bestaat vooral uit nieuwe mensen, terwijl je op de moeilijkste plekken ook oude rotten moet hebben die in koud en warm water weten te staan en het vertrouwen van de bezetting genieten. Nu worden ze voor de ratten gegooid.

Bij de koördinatoren van de taakgroepen is iets dergelijks aan de hand. Wij hebben weten te regelen dat zij gekozen worden. Wat zie je gebeuren? Ze worden door het management op een verhoging geplaatst en hebben geen voeling meer met de groep. En dat verhoogt de spanning. We hebben taakgroepborden met fotoos van de bezetting, de kwaliteit, de suksessen en dergelijke. Ben je ziek, dan staat dat bij je foto. Dat is niet bevordelijk voor de sfeer, dat roept onderlinge kontrole op. We zien dat ook bij de afspraak dat elke taakgroep minstens één 'minder inzetbare' moet opnemen. Maar de druk is zo groot dat sommige groepen dat weigeren. De voortdenderende machine kweekt een gebrek aan solidariteit. Kan je de band niet bijhouden, dan is er een probleem en anderen kunnen dat niet van je overnemen. De band stopzetten, is het enige wat je kunt doen. Dan begint een rode lamp te branden en is het duidelijk dat jij dat gedaan hebt en een uitleg verschuldigd bent.

De redenering van het management is: er moeten zoveel autoos komen en zie maar hoe je dat voor elkaar krijgt. Wij stellen daar tegenover: zoveel kippen, zoveel eieren. Met andere woorden, je hebt zoveel mensen, dus kun je zoveel autoos maken. Deze twee opvattingen beuken op elkaar."

Gelatenheid

Er is veel ongenoegen en er zijn botsingen tussen de ondernemingsraad en het management, zijn er wel eens akties bij NedCar?

Jean: "Wij zijn natuurlijk ook vakbondsleden en hebben een wekelijks kontakt op vakbondsnivo. Maar de barrikade vind je hier niet. Zelfs bij cao-akties, wanneer we op het parkeerterrein alles aanrukken: muziek, eten en drinken, moeten we de leden naar buiten knuppelen. Gevoed door de werkgever en het management heerst de gelatenheid, ik zie dat als een kindje van het individualisme. Iedereen voor zijn eigen hachje en verder maar zien waar het schip strandt. Er wordt een individuele vluchtweg gekozen in het ziekteverzuim die we niet kunnen ombuigen in georganiseerd verzet.

Over bijvoorbeeld Renault Vilvoorde is wel gesproken, maar dan in de zin van 'wij zouden de volgende kunnen zijn' en geen boosheid over ontslagen kollegaas zo'n 250 kilometer van hier.

Ook de sabotage die heeft plaatsgevonden, is nauwelijks te zien als verzet. Het is een verregaande onverschilligheid, die zelden meer is dan botte smeerlapperij die ook nog eens de kollegaas kan treffen.

Het management speelt met vuur, want het systeem is heel kwetsbaar. De produktie is in een ketting georganiseerd, valt er één schakel weg dan ligt binnen de kortste keren de hele boel stil. Eigenlijk hebben we geweldige mogelijkheden."

Hans Boot