Fokker - Daf als voorbeeld

Letterlijk op straat

Wat er met vliegtuigbouwer Fokker kan en moet gebeuren, is al weken dagelijks nieuws. De kans op faillissement skoort tot vandaag, 10 maart 1996, hoog. Televisiespotjes met bekende Nederlanders vertellen tussen de soaps door dat we Fokker in de lucht moeten houden. De remedie is een oranje-gevoel. Mis-management past daar niet in. Achter dat gevoel vallen de gevolgen voor het personeel niet zo op. Als de ontslagen ter sprake komen, lijken ze opgevangen te worden door de in stelling gebrachte arbeidsburoos. We hebben jets dergelijks toch al eens eerder meegemaakt? Was dat niet bij Daf?

TWEE OUD-DAF-ERS en ooit leden van de ondernemingsraad - Jeroen Försteren en Karel Pepers - kunnen ons geheugen opfrissen. Ze waren aktief betrokken bij de akties Daf open te houden. Veel van de toenmalige problemen hebben ze zien aankomen. Maar als ze toen hadden geweten wat ze nu weten, hadden ze het heel anders en harder aangepakt. Ze willen de werkne(e)m(st)ers van Fokker waarschuwen niet de fouten te maken die zij hebben gemaakt. Wat hen overkomen is, zou niet het lot van de mensen van Fokker moeten zijn.

Faillissement

Maanden voor het faillissement van Daf was er bij de kaderleden van de Industriebond FNV al het gevoel ontstaan dat het mis zou gaan. De direktie bracht het personeel in een juichstemming door het verhaal dat Daf na de overname van British Leyland in een mum van tijd tot de top drie van Europa zou behoren. De verkoopcijfers lieten echter een ander beeld zien.

Jeroen - Daf produceerde op voorraad en per dag moesten tachtig vrachtwagens gehaald worden. Hier werd het management tenslotte op afgerekend. Als er minder werd geproduceerd, werd op zaterdag overgewerkt. Maar de verkoop van deze vrachtwagens liet al een daling zien. Het grootste gedeelte van deze vrachtwagens belandde dan ook op parkeerplaatsen of bij dealers in het hele land. Bij het uitspreken van het faillissement stonden er meer dan 10.000 vrachtwagens her en der verspreid. De gemiddelde prijs per wagen was zo'n 150.000 gulden. Ook het leasen van vrachtwagens in andere landen was een fiasko, omdat bijvoorbeeld in Spanje, maar ook in andere landen, de wetgeving zo is dat bij een faillissement de geleasde vrachtwagens mee verdwijnen. Tientallen wagens raakten op deze manier verloren, zonder dat er een gulden aan werd verdiend. Toch werden de lease-voorwaarden bij Daf steeds lager gesteld. Het risiko dat hierdoor vrachtwagens verspeeld werden, nam het management op de koop toe.

Karel - Voor de ondernemingsraad waren dit al voortekenen dat het bij Daf niet zo goed ging als de direktie wilde laten geloven. Uiteindelijk koerste Daf op een faillissement af. Van de ene op de andere dag werd surséance van betaling aangevraagd. De werknemers werden via een brief op de hoogte gesteld dat het bedrijf in ernstige moeilijkheden verkeerde.

We voerden akties en het beleid van de Industriebond FNV was erop gericht Daf bij elkaar te houden, maar dit is niet gelukt. Het bedrijf werd opgesplitst in drie delen:

Daf Trucks, Daf Special Products en Daf Onderdelen. De laatste twee gingen in een afgeslankte vorm zelfstandig verder. Daf Trucks werd failliet verklaard en kwam in een zogenaamd doorstart-scenario.

Doorstart-scenario

Jeroen - Op het moment dat het oude DAF Trucks failliet werd verklaard, stond het personeel meteen op straat en kon samen met de toeleveranciers achteraan in de rij van schuldeisers gaan staan. Vooraan in die tij stonden de Staat der Nederlanden en de banken. Gezamenlijk vormden ze een konsortium en kochten het oude Daf voor een prikkie, inklusief de meer dan 10.000 vrachtwagens die door het hele land stonden. In totaal werd er 80.000 gulden voor deze wagens betaald. Voor de werknemers en toeleveranciers was er niets meer te halen. Zij waren alles kwijt. Ook de Daf-aandelen die werknemers hadden gekocht, waren op dat moment niet meer waard dan de prijs van oud papier. Veel werknemers hadden al hun spaargeld in Daf gestoken, sommigen voor meer dan tienduizenden guldens. Alles was in één klap weg.

Karel - Daf 2 was een geheel nieuwe organisatie en niet verantwoordelijk voor het personeel van het oude Daf 1 en dus ook niet voor de schulden die Daf 1 had gemaakt. Daf 2 begon zonder een cent schuld.

Jeroen - Voor het toenmalige personeel van Daf 1 hield dit twee dingen in. Ten eerste: doordat het bedrijf failliet was verklaard, was er geen geld beschikbaar voor een sociaal plan. Het nieuwe Daf 2 was hier ook niet toe verplicht, omdat het personeel betrof van een andere organisatie. Ten tweede: het personeel dat nodig was voor de nieuwe organisatie kon op andere, vooral slechtere arbeidsvoorwaarden worden aangenomen. Ook was de nieuwe organisatie op geen enkele manier verplicht mensen van het oude Daf 1 over te nemen.

Sociale dienst

Karel - Op het moment dat Daf 1 failliet was, hield ook de rol van de bond op. Wel is het zo dat voor het faillissement de toenmalig distriktsbestuurder Frans Koole er alles aan heeft gedaan om het niet zo ver te laten komen. Als ondernemingsraad beschikten we 24 uur per dag over faxen, telefoons en adviseurs van de bond. Helaas heeft dit alles tot niets geleid. De bond heeft zich vooral daarna sterk gemaakt om de mensen te begeleiden die niet bij de nieuwe organisatie terecht konden. Een begeleiding door het arbeidsburo en uitzendburo Start naar nieuw werk die negen maanden heeft geduurd. Daarna moesten oud-werknemers die geen werk hadden gevonden, het verder maar zelf uitzoeken.

Van de 6.000 mensen die bij Daf 1 in Helmond werkten, zijn er zo'n 3.000 weer aan het werk bij Daf 2. Wel in een aantal loongroepen lager, in tijdelijke dienst of in dienst bij een arbeidspool. Sommigen verdienen nu 40 procent minder dan bij het oude bedrijf.

Jeroen - De overgebleven 3.000 mensen zitten voor een groot deel thuis met een WW-uitkering. Als dat afgelopen is, komen ze bij de sociale dienst. Het zijn nu individuen, uit het zicht verdwenen en kennelijk niet meer interessant voor de bond. Een grote groep is in het cirkuit beland van een half jaar hier en een half jaar daar werken. In hun achterzak hebben ze een brief waarin zwart op wit staat dat zij bij vakatures bij het nieuwe Daf als eersten benaderd worden. Maar als je nu door Daf loopt, zie je mensen buffelen die daar nog nooit gewerkt hebben. Wel is er voor de oud-medewerkers die langs de kant staan, een solidariteitsheffing in het leven geroepen. De mensen die nu bij Daf werken, leveren daarvoor 5 procent van hun loon in. De nieuwe Daf-direktie voelt zich totaal niet verantwoordelijk voor het ex-Daf personeel. Ook niet nu ze fors winst maken. Zelfs wil die direktie niet bijdragen aan de solidariteitsheffing. De mensen die geen werk hebben, zouden alsnog met terugwerkende kracht in een soort sociaal plan moeten komen.

Karel - Wij zien bij Fokker veel gebeuren dat we uit eigen ervaring kennen. Onze les is: openheid. Openheid naar het personeel door de bond, de ondernemingsraad en het management. Het personeel moet van alles op de hoogte warden gehouden. De bond moet verder alle faciliteiten en ondersteuning geven waar de kaderleden om vragen. Het personeel moet goed geïnformeerd worden over wat hun boven het hoofd hangt en over de gevolgen als Fokker failliet zou gaan. De werknemers van Fokker moeten goed beseffen dat ze nergens recht op hebben bij een faillissement. Er zijn helaas geen kontakten, maar we hebben de Fokkermensen veel te vertellen.

Heel belangrijk is dat de Industriebond harde akties niet moet schuwen, volgens mij hadden die al lang gevoerd moeten worden. Vanzelf komt er niks, koste wat het kast moet er een sociaal plan komen voor werknemers die filet meegaan. De sociale dienst biedt geen enkele toekomst. Wij hadden de toren moeten bezetten.

Rank en slank

De woede bij de oud-Daf-ers is groot. Met de toren bedoelde Karel overigens die van Daf en niet de vluchtleidingstoren op Schiphol, hoewel ...

Begin maart was Fokker-topman Van Schaik op het NOS-journaal; hij kondigde aan dat het met Fokker vrijwel gedaan is en dat brieven naar werknemers warden gestuurd hoe en waar ze hun gereedschap kunnen inleveren. Op de vraag of aandeelhouders en toeleveranciers hun geld kwijt waren, antwoordde hij: 'ja'. Van Schaik vond dat triest, maar liet er direkt op volgen dat een nieuw Fokker wel een grote ballast kwijt was en dat het bedrijf nu 'rank en slank' verder kon. Dat was goed. Goed voor het nieuwe Fokker en goed voor de nederlandse industrie. Over het personeel zei hij niets. De overeenkomsten tussen Daf en Fokker zijn griezelig. Ook bij Fokker wordt op voorraad geproduceerd en warden vliegtuigen zo lang ergens geparkeerd. De gemiddelde waarde is zo'n 70.000.000 gulden. Zelfs nu het einde van Fokker in zicht is, wordt keihard doorgewerkt. Wat gebeurt er met deze vliegtuigen als Fokker failliet is verklaard? Voor hoeveel worden ze opgekocht door het eventuele nieuwe Fokker? Wat staat de 'Fokkerianen' te wachten na een faillissement? Hoeveel kunnen er terugkeren bij een nieuwe onderneming? Tegen welke arbeidsvoorwaarden? En de mensen die niet meegaan, wat is hun lot? Is daar een sociaal plan voor opgezet? Krijgen ze ook een brief met mooie beloftes mee? Allemaal vragen waarop Jeroen en Karel bij Daf het antwoord kennen. Hun konklusie is: ook voor een sociaal plan moetje knokken.

Ton Dijkstra
(Abvakabo)