welkom
edities
inhoud

Reaktie op Hans Boot in nr. 58 (serie 'Laten we wel zijn')

Overdrijving en overschatting

HOEWEL OOK IK van oordeel ben dat er vaak niets nieuws onder de zon is, vraag ik me af wat de waarde van het analyse-kader is van Hans. Het is mij te gemakkelijk om te blijven staan bij de vaststelling dat moderne strategieën van het management tegen de achtergrond funktioneren van de verhouding loonarbeid-kapitaal. Om mijn positie te verduidelijken ga ik eerst in op het boekje van Toon Jansen.

Geïntegreerd zorgsysteem

Toon Jansen introduceert het begrip kwaliteitskoalitie als strategiese inzet van werknemersvertegenwoordigers. Kwaliteits-koalitie staat dan voor de samenwerking tussen overheid, management en werknemers aan gezamenlijk geformuleerde doelstellingen op het gebied van kwaliteitszorg, milieuzorg en arbozorg. Eigenlijk gaat hij zelfs een stap verder en bepleit hij de invoering van een geïntegreerd zorgsysteem. Daarvoor voert hij de volgende argumenten aan.

1. Kwaliteitszorg is in het belang van werknemers (behoud werkgelegenheid en taakverrijking).

2. Milieuzorg is in het belang van werknemers (arbeidsomstandigheden en leefbaarheid).

3. De drie zorgsystemen overlappen elkaar wat betreft aanpak en procedures.

4. Door integratie worden arbo- en milieuzorg minder snel uit het oog verloren.

5. Partijen zijn van elkaar afhankelijk voor de realisatie van de eigen doelstellingen.

6. Samenwerking is haalbaar door het bestaan van win-win-situaties.

Op deze argumentatie is het nodige af te dingen. Het boekje van Toon Jansen draagt daar overigens de nodige stof voor aan (bijvoorbeeld burokratisering). Laat ik vooropstellen dat de benadering van Toon mijn sympathie heeft. Er zijn veel belangenparallellen te noemen. Ik denk dat iedereen zich wel een fabriek kan voorstellen waar onder goede arbeidsomstandigheden op een milieuvriendelijke manier een milieuvriendelijk produkt wordt gemaakt, waar de klant voor wil betalen. Zo is de produktie van verf op waterbasis goed voor de gezondheid van huisschilders en van werknemers in de verfindustrie. Wat ligt er dan meer voor de hand dan een integrale aanpak door het management?

Voor Toon lijkt het bestaan van belangenparallellen voldoende reden voor een pleidooi van een integrale aanpak van kwaliteit. Hij ziet organisaties zich al lerende ontwikkelen tot een 'kwaliteitsorganisatie'. Dat is mij echter te veel van het goede.

Uiteenlopende belangen

Een fundamenteel probleem is dat elk van de betrokken partijen bij (produkt)kwaliteit, milieu en arbeidsomstandigheden op de langere termijn weliswaar veel parallelle belangen heeft, maar dat op de korte termijn belangen uiteenlopen en er vaak een andere afweging wordt gemaakt. Ik geef een paar voorbeelden om dit toe te lichten:

a. Effektief milieubeleid leidt of kan leiden tot de stopzetting van aktiviteiten in de industrie, landbouw en vervoer. Op korte termijn kost dat arbeidsplaatsen in bepaalde bedrijven en sektoren.

b. Kwaliteit is steeds vaker logistieke kwaliteit. In veel sektoren leidt dit tot flexibilisering van de arbeid en uitbesteding aan bedrijven met slechtere arbeidsvoorwaarden.

c. In de voedingsmiddelen-industrie worden door nederlandse, europese en zelfs amerikaanse hygiëne-normen steeds hogere eisen gesteld aan procesgang, klimaat en kleding van werknemers.

Dit leidt bijvoorbeeld tot arbeidsdeling (in verband met besmetting), koude werkplekken en onvoldoende zicht naar buiten.

Het wordt nog lastiger als wettelijke normen op de drie gebieden tegenstrijdig zijn. De al genoemde hygiëne-normen zijn daarvan een voorbeeld. Ook kunnen scherpere klanteneisen een hogere milieubelasting tot gevolg hebben. Verder leidt het streven naar lagere voorraden tot een toename van het aantal leveringen per tijdseenheid (logistieke kwaliteit).

Ook binnen elk van de belangengroepen wordt soms op essentiële punten verschillend gedacht. Dit geldt voor de overheid (verschillende visies ministeries), voor het management en ook voor werknemers. De bondsraad van de Industriebond FNV zal anders oordelen over de sluiting van een milieubelastende fabriek dan de ondernemingsraad van het betreffende bedrijf.

Kwaliteit, middel of doel

Tegen deze achtergrond is het de taak van het management samenhangende plannen te maken met daarin aandacht voor de langere en de kortere termijn. Werknemers moeten het management daarop aanspreken. Via werkoverleg, ondernemingsraad of vakbond. Ook bij het ontwerpen van nieuwe fabrieken, kantoren of andere werkplekken moeten kriteria op het gebied van arbeidsomstandigheden en milieu vroegtijdig en integraal worden betrokken.

Een andere vraag is echter of werknemers belang hebben bij kwaliteitszorg. Ik betwijfel of dat zonder meer het geval is. Sterker zelfs, het is noodzakelijk kwaliteitszorgsystemen bij te sturen vanuit het perspektief van kwaliteit van de arbeid, ook dàt laat het boekje zien. Kwaliteit komt meestal in twee vormen terug, intern en extern. Intern gaat het om het streven naar een foutloos arbeidsproces. Dat bespaart allerlei kosten (reparaties, leegloop, voorraden, materiaal enzovoort). Scherpe, interne doelstellingen kunnen leiden tot een hoge werkdruk. Extern gaat het om de kwaliteit in de ogen van de klant. Behalve om de kwaliteit van het produkt of de dienst gaat het om logistieke aspekten zoals levertijd, leverbetrouwbaarheid en informatie. Voor ondernemers en klanten gaat het echter in eerste instantie om de verhouding tussen prijs en prestatie. Kwaliteit is daarom in dit verband een relatief begrip. Het gaat niet om maximale, maar optimale kwaliteit. Deze wordt vaak omschreven als 'datgene waarvoor de klant wil betalen'. Externe kwaliteit wordt daardoor indirekt een interne doelstelling: tegen zo laag mogelijke kosten een gegeven externe kwaliteit leveren. Verlaging van eindvoorraden is daarvan een voorbeeld. Dit verlaagt wel de kosten, maar verhoogt niet de service aan de klant. Kwaliteit is dus voor ondernemers nooit een doel, maar een middel. Voor arbeiders ligt dat fundamenteel anders. Voor hen is kwaliteit veel meer een doel op zich. Dat geldt zowel voor de kwaliteit van de arbeid als de kwaliteit van het milieu.

Onderschatting

De suggestie die het boekje "Met lof. Werknemers en integrale kwaliteitszorg" wekt, is dat er eigenlijk alleen maar belangenparallellen zijn. Zo wordt gesteld dat kwaliteitszorg goed is voor de werkgelegenheid. Vooral bij adviesburoos, denk ik dan. Als kwaliteitszorg door minder uitval leidt tot een betere kon kurrentiepositie, resulteert dat hooguit in een relatief grotere arbeidsplaatszekerheid in het betreffende bedrijf. Efficiëntie-verbetering kan zelfs tot minder arbeidsplaatsen leiden. Zie daar een belangrijke rem op het funktioneren van kwaliteitskringen in Nederland!

Onderschatting van dit soort tegenstellingen kan werknemervertegenwoordigers op het verkeerde been zetten. Belangrijk is een eigen inzet bij kwaliteit van de arbeid en het milieu. Dit staat echter vaak nog in de kinderschoenen en heeft wat mij betreft een hogere prioriteit dan de integratie van zorgsystemen.

Ook Hans Boot heeft kritiek op kwaliteitskoalitie als vakbondsinzet. Zijn artikel is vooral een aanleiding om zijn visie te geven op managementstrategieën. Ik zal daar een drietal kanttekeningen bij plaatsen.

Over arbeiders

Hans gebruikt het begrip arbeider op twee manieren. Ten eerste als de politiek korrekte term voor het gangbare 'werknemer': een arbeider neemt geen werk, maar verkoopt arbeidskracht. Ten tweede als abstrakt begrip om de politiek-ekonomiese verhouding loonarbeid-kapitaal uit te werken. Het centrale belang van de arbeider in deze verhouding is het reproduktiebelang (behoud en ontwikkeling van arbeidskracht).

Mijn probleem ontstaat als beide door elkaar gaan lopen. Bijvoorbeeld in een zin als:

"arbeiders streven er altijd naar (...) hun reproduktiebelang veilig te stellen'. Mijn ervaring is dat mensen heel verschillend omgaan met hun werk en hun eigen belangen ook heel verschillend benoemen. Het bestaan van deze verschillen maakt het juist zo moeilijk mensen te organiseren op gemeenschappelijke belangen. Het feit dat veel van deze verschillen voortkomen uit de positie van mensen in het arbeidsproces, verandert aan het bestaan van deze verschillen niets. Een stap verder in deze gedachtengang is, dat individuele arbeiders meerdere belangen hebben die op gespannen voet met elkaar staan of kunnen staan. Voorbeelden zijn werktempo bij prestatieboon (beloning en veiligheid) of 'klaar-naar-huis' (vrije tijd en handhaving arbeidskracht op langere termijn), overwerk (beloning en vrije tijd) enzovoort. Bij verschillen in belangen tussen arbeiders gaat het mijns inziens om de vraag welk aspekt bij iemand de doorslag geeft. Dat zal, naast iemands positie in het arbeidsproces, ook afhangen van bijvoorbeeld leeftijd en samenlevingsvorm.

Dergelijke verschillen komen tot uiting bij de beoordeling van konkrete plannen en maatregelen van het management. Dit is het (dagelijks) werk van VGW-kommissies, ondernemingsraden en vakbonden. Met de opvatting dat bijvoorbeeld de aanvraag van een ISO-certifikaat of het maken van een Kwaliteitshandboek vormen van machtsuitoefening zijn, kom je dan niet veel verder. Je moet proberen de toepassing van dit soort technieken te beïnvloeden vanuit de eigen, zoveel mogelijk gemeenschappelijk gemaakte doelstellingen. Een plan om bijvoorbeeld taakgroepen in te voeren, zal daarom per geval heel verschillend beoordeeld kunnen worden.

Over managers en hun strategie

Ook de termen ondernemer en management worden door Hans gebruikt als abstrakte begrippen. De ondernemer is de koper van arbeidskracht en het management vervult een aantal gedelegeerde ondernemerstaken. Achter 'management' gaat echter een grote, zij het bijzondere, kategorie arbeiders schuil:

de managers. Relatief steeds meer mensen hebben organiserende taken in hun werk en sturen hiërarchies of funktioneel anderen aan. Een probleem dat vaak genoemd wordt door deze brede kategorie managers, is de kombinatie van veel verantwoordelijkheid en weinig bevoegdheden. Dit is één van de belangrijkste oorzaken van stress (en de instroom in de WAO).

Het management vormt in de praktijk geen homogeen blok. Op grond van belangen of opvattingen is er sprake van verschillende stromingen. Deze vallen niet altijd samen roet de hiërarchiese nivoos in het bedrijf. Met sommige stromingen kunnen ondernemingsraden en vakbonden beter afspraken maken over arbeidsvoorwaarden, werkgelegenheid of kwaliteit van de arbeid dan andere. Koalities aangaan met delen van het management is een belangrijk onderdeel van elke werknemersstrategie.

Een andere nuancering van de management-funktie is dat veel organisaties niet goed in elkaar zitten. Mijn ervaring als extern deskundige van ondernemingsraden en vakbonden wordt bevestigd door bijvoorbeeld de grote hoeveelheid organisatie-adviseurs in Nederland (hoogste percentage in Europa) en de ontelbare mislukte automatiseringsprojekten. Beslissingen worden vaak zonder goed overleg, zonder goede informatie en ad hoc genomen. Bovendien is de meest genomen beslissing 'iets niet doen'. Komplexiteit en onzekerheid zijn voor het management vaak te groot in deze dynamiese tijd. Denk maar aan internationalisering, technologiese ontwikkeling, verkorting levenscyklus produkten, regelgeving enzovoort. Uitzonderingen daargelaten moet het strategiese handelen van het management niet overschat worden. Het nederlandse bedrijfsleven is mede daarom een interessante markt voor nieuwe managementtechnieken. De presentatie van nieuwe benaderingen richt zich sterk op het topmanagement en staffunktionarissen. Vaak worden gouden bergen beloofd. En, mede omdat de voornaamste strukturen in de organisatie vaak niet worden aangepast, vallen de resultaten tegen. Exemplaries is in dit verband het rijtje excellente ondernemingen van Peters en Waterman. Korte tijd na het verschijnen van de bestseller kwamen de meeste bedrijven zwaar in de problemen.

Kortom:

* Veel van de beslissingen om nieuwe technieken te gebruiken zijn niet strategies, ook al worden ze door het hoogste nivo in de organisatie genomen.

* Er moet niet te veel afgegaan worden op pretenties van de 'verkopers' van moderne managementtechnieken.

* In veel gevallen gaat het slechts om oppervlakkige veranderingen.

Over kwaliteit van de arbeid

Hans stelt kwaliteit van de arbeid min of meer gelijk aan het reproduktiebelang van arbeiders. In deze benadering is kwaliteit ook slechts een (ekonomies) middel. Ik vind dit een veel te beperkte benadering van kwaliteit van de arbeid. Veiligheid en gezondheid hebben uiteraard direkt betrekking op het reproduktiebelang van arbeiders: ongelukken en beroepsziekten vormen daarvoor een bedreiging. Maar kwaliteit van de arbeid is meer, ik doel dan met name op de inhoud van het werk.

Hoewel aspekten als vaktechniese volledigheid, autonomie en sociale kontakten ook van belang zijn voor de veiligheid en de gezondheid van de arbeider, zijn dit naar mijn mening ook zelfstandige kwaliteitsaspekten. Bovendien hebben autonomie en sociale kontakten een positief effekt op de individuele en kollektieve positie van arbeiders in het bedrijf.

Natuurlijk probeert elke manager autonomie van arbeiders te kanaliseren en te integreren. Maar ik zou niet weten wat er tegen het terughalen van koördinerende taken is die in de loop van decennia uit het werk van arbeiders verdwenen zijn.

Belangrijker is goed te diskussiëren over de manier waarop dit moet gebeuren. Zo zou voorkomen moeten worden dat er zich een nieuwe arbeiderselite ontwikkelt ten koste van een grote groep flexibele arbeidskrachten. Dit probleem is nu net zo aktueel als in de tijd van Taylor. Zijn methode om vakarbeid te ontmantelen was niet zo zeer gericht op ons traditionele model van de ambachtsman, maar meer op de vakarbeider die zich met een ploegje half- en ongeschoolden aanbood aan de ondernemer. Deze vakman kontroleerde als een soort onderaannemer/koppelbaas het arbeidsproces. Diens machtpositie wilde Taylor doorbreken en hij gebruikte daarvoor onder andere de legendariese 'Dutchman' die voor een 'eerlijk' loon wel een stapje harder wilde lopen.

Een interessant thema nu is bijvoorbeeld of de invoering van taakgroepen gebruikt kan worden om koördinerende taken zo te verdelen onder arbeiders dat voorkomen wordt dat de koördinatiefunktie een machtsfunktie wordt.

Tenslotte

In het laatste artikel van Hans Boot, maar ook in eerdere, proef ik een grote weerstand tegen vernieuwingen in arbeidsorganisaties. Ik ben bang dat hij in de beoordeling van het potentieel van deze vernieuwingen zich te veel laat leiden door de intenties van managers en hun adviseurs, en de invloed van deze intenties overschat.

Daar tegenover staat de visie van Toon Jansen die tot uitdrukking komt in het begrip 'kwaliteitskoalitie'. Tegenstrijdige belangen en bedreigende ontwikkelingen komen bij hem niet of nauwelijks aan bod.

In menig handboek voor managers komt het SWOT-model voor. Dat staat voor een analyse van de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen. Hans overdrijft de bedreigingen en ziet de kansen niet, terwijl Toon Jansen omgekeerd de kansen overschat en de bedreigingen onderbelicht. In een goede werknemersstrategie wordt aan alle vier de elementen aandacht geschonken. Maar bovenal is het van belang zo helder mogelijk eigen doelstellingen te formuleren. Kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van het milieu zijn daar belangrijk genoeg voor.

Arjen van Halem (STZ Advies & Onderzoek)