welkom
edities
inhoud

Serie "Over de grenzen van het overleg" - Van den Bergh & Jurgens

Het speelkwartier is voorbij

VAN DEN BERGH & JURGENS is één van de grootste vestigingen van van Unilever en bekend van de margarine. Calvé en UVG-Oss Vlees en Soep zijn andere bekende. In totaal heeft het koncern in Nederland ongeveer 10.000 mensen aan het werk.

OR en bond

Wij volgen het model dat ooit wel eens in een mooie kursusmap heeft gestaan. Alle leden van de bond zijn formeel lid van de bedrijfsleden groep. Een aantal daarvan is aktief en heeft een funktie, samen vormen ze de kadergroep. Dus of je nu namens de FNV op de lijst van de OR staat of voor de bond in een delegatie zit, je bent kaderlid. Dat werkt op dit moment redelijk goed.

Vanuit de kadergroep willen we een aantal dingen, een soort werkplan. Daarnaast proberen we overleg met de fraktie van de OR te houden. Als we bepaalde zaken aan de orde willen stellen, kunnen we dat direkt als bond aanpak ken. We hebben weliswaar een koncern-CAO, maar daarin is voor het lokale nivo het één en ander geregeld. Verder kiezen we er ook voor om een bepaalde kwestie via het intern overleg van de OR te laten lopen. Het is steeds weer een afweging waar we wat aan de orde stellen.

Autonome groepen

Over het bedrijvenwerk is natuurlijk nog heel veel te zeggen. Honderd procent is het ook bij ons niet. Maar wat ons momenteel nadrukkelijk bezighoudt, is de MANS-filosofie en het Europa '92, waar je dus echt tegen de grenzen van het overleg aanloopt.

MANS staat voor 'Management en Arbeid Nieuwe Stijl', Unilever heeft dat officieel ingevoerd, de hoogste baas maakt deel uit van de zogenaamde MANS-groep. Het wordt tegenwoordig gekoppeld aan het veel besproken HRM (Human Resources Management). Deskundigen zeggen dat er een verschil is, wat ons betreft is het één pot nat. Konkreet komt het erop neer dat hier in de produktie is begonnen met autonome groepen.

Vooral de laatste tijd merk je dat er in die groepen zaken aan de orde komen die arbeidsvoorwaardelijke kanten hebben. Dus waar het eerst ging om een idealisties koncept -samenwerking, teamvorming - is er nu een ontwikkeling aan de gang dat er per autonome groep rechtspositionele verschillen kunnen ontstaan.

Wat in de CAO of OR voor alle werknemers is geregeld, kan dus op groepsnivo in eigen afspraken uitgewerkt worden en dan komen er natuurlijk grote problemen. Daarnaast zit er het grote gevaar in dat je wel mag meedenken, maar dat de leiding alleen haar krenten uit de pap haalt. Wat produktiviteitsverhogend is, wordt ingevoerd en de rest blijft liggen. Een derde gevaarlijke ontwikkeling is dat direkt de schuldvraag wordt gesteld op het moment dat de taakstelling van een groep niet gehaald wordt.

Kijk, in het begin ging het steeds om de prettige kanten van de autonome groepen. Het manage ment kwam er mee aanzetten kort na een forse staking in het kader van een reorganisatie. Het werd gebracht als een geweldige nieuwe manier van werken, alleen de voordelen werden belicht. Maar zo langzamerhand hoor je het manage ment zeggen: 'het is mooi geweest, nu moet er rendement uit komen.' Je moet niet vergeten dat het een totaal-strategie is over het hele Unilever-koncern. In principe is het zo dat elke autonome produktie-eenheid gebudgetteerd is. Ze willen nu dus kunnen kalkuleren hoeveel het rendement is van zo'n eenheid. Eigenlijk is een autonome groep bij Van den Bergh & Jurgens maar het topje van de ijsberg, een onderdeeltje van een koncern-strategie die heel bewust tot stand is gekomen. Het één en ander staat nog in de kinderschoenen, maar het begint menens te worden. Het speelkwartiertje is voorbij.

Voorwaarden stellen

Als bond en OR hadden we wel degelijk ruimte om een aantal voorwaarden te stellen. De bedrijfsleiding kon daar niet omheen en na de staking hadden we best wat ijzers in het vuur. Maar als kadergroep hebben we niet echt gesproken over wat er nu allemaal aan MANS en Human Resources Management vastzit. Dat moeten we op korte termijn wel gaan doen. De voorwaarden die we hebben weten af te dwingen en telkens weer moeten kontroleren, komen hierop neer. In de eerste plaats moet er voor een ieder de mogelijkheid zijn door te stromen naar het hoogste nivo in een autonome groep. Los van een koördinator mogen er geen hiërarchische bevoegdheden voorkomen. Er zijn wel loonverschillen tussen bijvoorbeeld operator 1, operator 2 en koördinator, maar iedereen moet die nivoos kunnen halen en daarvoor voldoende opleiding krijgen. Wat we niet binnengehaald hebben, is dat ook iedereen door kan stromen naar koördinator. In de tweede plaats hebben we gesteld dat de groepen niet te klein mogen zijn in verband met verlof en ziekte. In de derde plaats mag flexibiliteit alleen plaatsvinden binnen de autonome groep. Dat is ook feitelijk de funktie van operator 1. We willen voorkomen dat er voortdurend gewisseld wordt van ploeg. Dit bewaken we goed, maar we moeten eerlijk-heidshalve bekennen dat het er wel insluipt. Eigenlijk moeten we op alle voorwaarden heel alert zijn.

Desinvestering

Die alertheid geldt nog meer voor de totaal-strategie waar de autonome groepen onderdeel van zijn. Wat zit er achter, wat is de bedoeling? Wij denken dat Van den Bergh & Jurgens een proeftuin binnen het koncern is. Binnen de autonome groepen lopen nu al weer allerlei verbeteringsprojekten. Langzaam maar zeker sluipen elementen van dat nieuwe management er in. De filosofie van investeren in 'menselijk kapitaal' krijgt volgens de afdeling personeelza-ken serieuze vormen. Wij hebben zo onze bedenkingen daarbij. Eigenlijk vinden we dat het om 'desinvensteren' gaat. Er zijn steeds minder mensen in vaste en steeds meer in tijdelijke dienst. Door de autonome groepen is er ook een enorm verlies van kennis door mensen in groepen op te sluiten. Dat is over de afgelopen periode de tweede maal dat geweldig veel kennis verloren gaat, bij reorganisaties zijn er namelijk zeer veel ervaren mensen in de Vut of pre-Vut verdwenen.

Twijfels genoeg dus, maar er is meer aan de hand. Neem maar eens de internationalisering.

Lage-lonen-landen

Wij hebben veel kontakten in het Unilever-koncern weten op te bouwen. In het intern overleg via de COR, maar vooral via de verschil-lende kadergroepen die regelmatig bij elkaar komen. Je kunt wel zeggen dat het netwerk van de FNV bij Unilever goed in elkaar steekt. Dat is dan ook hard nodig. Er is namelijk voor heel Unilever een automatiseringssysteem in gang gezet, waardoor straks wellicht centraal ingekocht kan worden. Dat wil zeggen, daar waar het 't goedkoopst is. De volgende stap is dan produceren op de goedkoopste plek. Die ontwikkeling is in een stroomversnelling geraakt door Europa '92.

Vooral de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden komt dan om de hoek kijken. Unilever heeft daar een hele duidelijke lijn in. Ze zeggen dat arbeidsvoorwaarden een zaak is van het lokale management. Dat is een heel handige strategie, want als ze de arbeidsvoorwaarden volledig zouden centraliseren, zou dat voor de vakbewe-ging betekenen dat zij op basis van georgani-seerde solidariteit zaken kan afdwingen. Op die manier zou je binnen de kortste keren als europese vakbeweging tegenover het Unilever-koncern staan. Was dat maar waar! In elk land krijgt het spel der maatschappelijke krachten vrij baan. Maar door de methode van interne budgettering wordt er straks wel gezegd 'jullie zijn te duur'. Dat dit dan komt door goede arbeidsvoorwaarden is jammer, maar je bent toch te duur.

Vervolgens komt er een geweldige druk op de vakbeweging. Daar komt een diskussie in de trant van luister, we prijzen ons uit de markt, we moeten matigen anders verdwijnt de produktie naar het buitenland'. Op die manier laat de koncern-top de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden door de werknemers zelf uitvoeren. Dit is een heel bewuste strategie. De angst dat de produktie wordt overgeheveld naar de lage--lonen-landen is bij ons beslist aanwezig, maar Unilever zal daar niet zo snel toe kunnen overgaan. Het is namelijk zo dat de kwaliteit van het produkt het belangrijkste wapen is om de konkurrent voor te blijven. En die kwaliteit is erg afhankelijk van allerlei 'high-tech'. Die is in die landen nog niet aanwezig. En op het moment dat die technologie ook daar voet aan de grond krijgt, zullen analoog daaraan de arbeidsvoorwaarden zich in stijgende lijn ontwikkelen.

Euro-OR

Wat je wel ziet gebeuren is de koncentratie van de produktie op één lokatie. Dat kan goedkoper zijn. Dan gaat het niet om overheveling naar lage-lonen-landen, kijk maar naar de amsterdamse sigarettenfabriek BAT. Bij Unilever is dat bij 'de zeep' aan de gang. Op het moment dat een merk internationaal bekend wordt, is dat gevaar levensgroot aanwezig. Sigaretten als Barclay kun je in de hele wereld afzetten. Maar dat geldt niet voor bijvoorbeeld onze Blue Band. Dus vooralsnog is het goedkoper om het te produceren in het land waar de markt is. Het netwerk dat we internationaal hebben opgebouwd, is nog geen garantie dat we ook daadwerkelijk in staat zijn deze ontwikkelingen tegen te houden. Daarom is een oriëntatie op het interne overleg ook heel nuttig. Daar gaat een aantal zaken formeel volgens de Wet op de Ondernemingsraden en heb je er in ieder geval enig zicht op. De COR is daarin een belangrijk instituut, maar nationaal. Op internationaal nivo is er geen wetgeving. Daarom is het best ingewikkeld om via de COR greep te krijgen op dat formele cirkuit. Vandaar de diskussie over een Euro-OR.

Unilever heeft tijdens de EG-konferentie in Maastricht laten horen dat zij voorlopig niets ziet in een Euro-OR. Zou dat wel zo zijn, dan worden we genoodzaakt, naast het internationale vakbondsnetwerk, ook een goede uitwisseling op het internationale OR-nivo te organiseren. Daarover kunnen we alleen maar zeggen, dat moet je gewoon doen. Overigens zitten wij helemaal niet zo te wachten op een Euro-OR. Unilever zou het namelijk zo formaliseren dat er allerlei hotemetoten in komen, die wij nooit zien of horen. En dan zijn we pas echt de sigaar. Alles wat maar op internationaal vlak ligt, wordt dan opgezogen door zo'n Euro-OR.

Nee, overal waar we elkaar nodig hebben, moeten we gewoon kontakten leggen; en als dat niet via de voordeur gaat, dan maar via de achterdeur. Alle lijnen moeten open blijven. Per situatie moet dan worden beoordeeld welke weg genomen wordt.

Leren van BAT

Nog even terug naar BAT. Een voorbeeld waar we momenteel allemaal naar kijken, omdat er van te leren valt. De strijd die daar geleverd is, kende een strategie die zeer goed was uitgezet. Ook de kombinatie van OR en vakbeweging was goed uitgedacht. Enerzijds alle mogelijkheden van de wet uitbuiten en anderzijds via de bedrijfsledengroep mobiliseren. Dat was waterdicht. Maar waar het volgens ons fout is gegaan, zijn nou precies de internationale kontakten. Het lijkt erop dat de kontakten met de kollegaas in Engeland, maar vooral met die in België niet goed liepen.

Onze konklusie is daarom: zorg er voor dat je al in een heel vroeg stadium bij elkaar komt en een gemeenschappelijke kultuur kweekt; om op het moment dat het moeilijk wordt, in ieder geval met vertrouwen in elkaar te kunnen overleggen. Waarschijnlijk zal ook dat geen garantie zijn om allerlei plannen tegen te houden, maar er is een minimale basis. Van daaruit kan er voor gezorgd worden dat de ontvangende partij (in dit geval Brussel) de boot afhoudt, totdat de verliezende partij (Amster-dam) een goed sociaal plan of een alternatief heeft. Nogmaals, dat is het minimum. Bij BAT is er uiteindelijk gelukkig een goed sociaal plan uitgekomen en dat hebben zij beslist te danken aan hun strijd. Wij werken dus aan een situatie dat zon plan het minimum is. Bij goede internationale kontakten zou je dan in de toekomst nog een stap verder kunnen komen. Internationaal voorkómen dat er besmet werk gedaan wordt, maakt de onderhandelingspositie altijd sterker.

Eerlijk gezegd, hebben we nog niet al te veel voorbeelden waar een internationale afstem-ming en solidariteit hebben geleid tot een positieve afloop. Het zou mooi zijn als Unilever één van de eerste is waar dat bereikt kan worden. Niet om koncernplannen tegen te gaan, dat is te hoog gegrepen en misschien ook niet verstandig, maar om aan te tonen dat er wel degelijk resultaten binnen te halen zijn. Op de strijd die bij BAT is geleverd, zijn ook wij best jaloers. Des te schrijnender is het resultaat.

Lex Wobma