welkom
edities
inhoud

Serie "Laten we wel zijn" extra - Kwaliteit van de arbeid

De ene kwaliteit is de andere niet

De advertentie kent vele kleine lettertjes. Reklametaal over bevordering en beheersing van de kwaliteit; geheimtaal over de kwalitatieve 'meerwaarde' van het team; en als uitsmijter "Werken aan kwaliteit van mensen en diensten". Over de kwaliteit van de arbeid geen woord. Kennelijk wordt dat als een logies gevolg gezien van deze nieuwe ondernemersgeest. Is dat wel zo?

Integrale kwaliteitszorg

Uit een enquête van McKinsy & Company (1989) onder 500 europese topondernemers blijkt dat 85 procent aan een breed kwaliteitsbeleid de hoogste prioriteit toekent. Met Japan ('Toyotisme') als bedreiging èn voorbeeld wordt kwaliteitsmanagement beschouwd als hèt speerpunt in de verscherpte, internationale konkurrentie. Gesproken wordt van een integrale kwaliteitszorg. Daarmee wordt een alles omvattend kwaliteitsbeleid bedoeld. Technies ten aanzien van produktieproces, produkt en dienst. Marktgericht ten aanzien van konkurrenten, toeleveranciers en klanten. Organisatie gericht ten aanzien van struktuur, flexibiliteit en managementstrategie. Kwaliteit is niet meer een moment van kontrole en inspektie achteraf, maar van permanente voorzorg en verbetering. Kwaliteit is niet meer de taak van één afdeling, maar een gezamenlijke verantwoordelijkheid in denken en handelen van allen voor elk aspekt van het beleid. Kwaliteit dient het alles beheer-sende interne en externe keurmerk te zijn. De europese topondernemers zijn zoals altijd simpel in hun doelstelling. Door halvering van de vermijdbare kosten (herstellen van fouten, opheffen van storingen, wachten op - interne - toeleveranciers) zullen de winstmarges verdubbelen.

Het lijkt allemaal zo voor de hand te liggen. Zeker wanneer Philipstank Timmer de wereld per satelliet toeroept dat de klant koning is. Was dat dan tot voor kort niet zo? Want wie is er tegen kwaliteit? Betrouwbaarheid, duurzaamheid en service willen we toch allemaal? Of gaat het dan toch ergens anders om en hebben we voor de zoveelste keer te maken met de nieuwe kleren van de keizer? Laten we daarom eens twee aspekten eruit lichten die nauw verbonden zijn met het nieuwe kwaliteitsdenken en van invloed zijn op de kwaliteit van de arbeid. De uitbesteding en het just-in-time principe.

Uitbesteding

Een belangrijk kenmerk van het Toyotisme is de uitbesteding van delen van de produktie en/of diensten. Ook onder het nederlands topmanage-ment zeer geliefd. Een oud verschijnsel, maar als één van de fundamenten van de nieuwe produktieorganisatie baanbrekend. De herontdekking van de markt leidt aan de ene kant tot de toespitsing op kerntaken en aan de andere kant tot de afstoting van werkzaamheden die elders goedkoper kunnen. Inmiddels overbekend zijn de kantine ('catering') en de schoonmaak ('cleaning') en de daarmee samen-hangende groei van het midden- en kleinbedrijf. Ingrijpender is de keten van toeleveranciers als onderdeel van een nieuw produktiemodel. Onder kontrole van het kernbedrijf is een hiërarchie opgebouwd van kleinere tot zeer kleine bedrijven die gespecialiseerde produkten, diensten en onderdelen leveren. Elke laag kan op haar beurt weer werkzaamheden uitbesteden tot aan thuisarbeid toe. De eisen van het kernbedrijf die zich naar beneden doorzetten, zijn scherp; zowel ten aanzien van tijd, kwantiteit, kwaliteit als kosten. Zo ontstaat een hiërarchie van toenemende afhankelijkheid, lagere winsten en lonen en slechtere arbeidsomstandigheden. Onder het masker van samenwerking wordt zo een struktuur van afhankelijkheid, kontrole, konkurrentie en vooral ongelijkheid vastgelegd.

Bij de overheid zien we een vergelijkbare ontwikkeling onder de noemer van verzelfstandiging en privatisering. Ook kan de strukturele kontrole van toeleveren binnen het kernbedrijf opgezet worden en zijn afdelingen onder strakke voorwaarden elkaars klant en producent. Zowel bij de overheid als het bedrijfsleven zien we verder dat afdelingen in konkurrentie worden gezet met 'buitenfirmaas'.

Dat dit alles en de voortdurende dreiging van uitbesteding leiden tot een verhoging van de werkdruk, ook in psychologiese zin, zal duidelijk zijn.

Just-in-time

Een onlosmakelijk onderdeel van de strategie tot uitbesteding is het principe van just-in-time. Een toeleverancier moet zijn produkten, diensten en onderdelen precies op het tijdstip leveren wanneer het kernbedrijf of de eindproduktie daar aan toe is. Voor de laatste betekent deze vorm van flexibilisering bijvoorbeeld een kortere doorlooptijd, weinig voorraadvorming en opslagruimten, dus kostenbesparing. Voor de toeleveranciers een permanente race tegen de klok bij hoge kwaliteitseisen. Eisen die gebundeld worden in het begrip 'Zero Defect', geen fout is toegestaan, het risiko ligt bij de toeleverancier. Zonneklaar is dat dit just-in-time principe naar alle kanten een scherpe koördinatie vergt en een verregaande disciplinering. Voorzichtig gezegd, lukt dat niet altijd even gemakkelijk. De tijdsdruk wordt er echter niet minder om. Plus kwalijke gevolgen als bijvoorbeeld: flexibele werkuren, zaterdags werken, overwerk, thuis met de 'pieper' bereikbaar en dus beschikbaar zijn, onregelmatige arbeidstijden (lossen, laden, verpakken, verzenden buiten de reguliere tijden) en dus bedrijfstijdverlenging. Uitgangspunt - ook door storingen en vertragingen - is niet meer gedurende een bepaalde tijd je werk doen, maar ruim beschikbaar zijn om de klus te klaren. Dit beeld kan met recht samengevat worden met 'management-door-stress'. Zeker in relatie met andere elementen in de huidige bedrijfsvoering (bijvoorbeeld participatief management en human resources management). Het kan niet anders of dit heeft direkte gevolgen voor de kwaliteit van de arbeid.

Kwaliteit geen geschenk

In januari 1992 komt er een rapport uit in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid ("Werkstress-risico's in bedrijf en beroep"). Daarin wordt een vergelijking gemaakt tussen de jaren 1977 en 1989. De algemene konklusie van de onderzochte groep werkne(e)m(st)ers - verspreid over alle sektoren - is dat de werkbelasting onaanvaardbaar hoog is, met name de psychologiese werkdruk. En dat het werk weinig perspektief biedt op verdere ontwikkeling en op verbetering van positie. In 1977 vindt ruim 40 procent het werktempo hoog, in 1989 is dat meer dan 50 procent. De beoordeling van de promotiekansen wordt in 1977 door 60 en in 1989 door 70 procent als slecht beschouwd. In beide jaren geeft ongeveer 50 procent te kennen fysieke klachten te hebben van lawaai-overlast. Kortom, onderzoeksgegevens die niet veel goeds vertellen over de kwaliteit van de arbeid. Wat dienen we nu onder deze kwaliteit te verstaan?

Persoonlijke beoordelingen van werkne(e)m(st)-ers over de kwaliteit van hun arbeid zijn uiteraard van groot belang. Toch worden ze in de konkrete arbeidssituatie sterk beïnvloed door de (ideologiese) machtsverhoudingen en de verwachtingen om verbeteringen te kunnen aanbrengen. Subjektieve beoordelingen kunnen dus een rechtvaardiging inhouden van de bestaande situatie en daarmee geen garantie vormen voor de reële kwaliteit van de arbeid. Daarom zijn kriteria nodig die ontleend zijn aan hun objektieve belangen. Centraal daarin staat de blijvende verkoopbaarheid van de arbeidskracht, dus het belang die arbeidskracht te behouden en te ontwikkelen. Dat dit 'reproduktiebelang' in de verhoudingen van de loonarbeid niet vanzelf gegarandeerd is, weten we. Het is een resultaat van strijd binnen en buiten de arbeidsverhoudingen. Uitgewerkt naar de kwaliteit van de arbeid komt het 'reproduktiebelang' tot uiting in algemene arbeid(st)ers-belangen als werkzekerheid, loon, werkbelasting en kwalifikatie. Op het nivo van de arbeidssituatie worden deze algemene belangen konkreet in de arbeidsinhoud, de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden. Daarin heeft de konfrontatie plaats tussen het 'reproduktiebelang' van de arbeidskracht en de toegepaste managementstrategieën.

Zo geredeneerd is de kwaliteit van de arbeid in de arbeidssituatie (naar arbeidsinhoud, -voorwaarden en -omstandigheden) ingeklemd tussen de geboden en de gewenste werkzekerheid, beloning, werkdruk en kwalifikatie. Verbetering van de kwaliteit van de arbeid is dus geen geschenk, maar een gevecht over eisen.

Strijdigheid

Terug naar de vraag in hoeverre het moderne kwaliteitsmanagement de kwaliteit van de arbeid garandeert. Het antwoord is dus nee. De eerste is gericht op verhoging van de arbeidsproduktiviteit, bevordering van de efficiëntie, verlaging van de kosten en vergroting van de winsten. De tweede wordt bepaald door het behoud en de ontwikkeling van de arbeidskracht. Deze twee 'kwaliteiten' verdragen elkaar moeizaam en zijn uiteindelijk strijdig. Ook al wordt bijvoorbeeld in het Masterplan van de direktie van Hoogovens kwaliteitsmanagement en kwaliteit van de arbeid in één adem genoemd. Voor de ondernemingsraad en de Industriebond FNV is dan ook juist deze veronderstelde samenhang een mooi aangrijpingspunt om verbetering van de kwaliteit van de arbeid op te eisen; 'jullie kwaliteit, dan wij ook'.

Tegen de achtergrond van de hiervoor besproken kernaktiviteiten en uitbesteding komt de kwestie van de kwaliteit van de arbeid nog problematieser te liggen. De kernarbeid is van wezenlijk strategies belang voor het management, dat dan ook heel wat verlokkingen voor deze kernarbeid(st)ers in petto heeft. Bijvoorbeeld ten aanzien van arbeidsinhoud, scholing en arbeidsvoorwaarden. Dit kan ondanks de hoge werkdruk en stress-risikoos tot een relatief gunstige kwaliteit van de arbeid leiden, ook omdat in veel gevallen de vakbeweging daar het sterkst vertegenwoordigd is. Voor de uitbestede arbeid ligt dat nadrukkelijk anders. De uitbesteding is, zoals al aangegeven, niet voor niets. Alle aspekten van de kwaliteit van de arbeid zijn daar in het geding. Een lage ontwikkeling daarvan is vaak de drijfveer achter de uitbesteding. Deze 'perifere' arbeid wordt naar verhouding meestal verricht in geflexibiliseerde arbeidskontrakten door vrouwen en migranten. Groepen waarvan de organisatiegraad laag is, in bedrijven waar de vakbeweging veelal zwak is. Deze omstandigheden zetten dus in verschillende opzichten de kwaliteit van de uitbestede arbeid onder zware druk. Maar dat is niet het enige gevolg van deze 'tweedeling'. Ze is ook een aantasting van de gezamenlijke belangen en solidariteit, bij uitbesteding kunnen kernarbeid en periferie-arbeid letterlijk naast elkaar plaatsvinden.

Het is zeer de vraag of de Arbowet, die een zekere bescherming aan de kwaliteit van de arbeid geeft, in de uitbestede arbeid veel kan uitrichten. Maar ja, op een wet kan je terugvallen en dat zou voor de bonden ondanks een lage organisatiegraad een handvat kunnen zijn om de verbetering van de kwaliteit van de arbeid tot stand te brengen. Het meest effektieve wapen van de vakbeweging is echter: één CAO voor allen die voor een bepaald bedrijf, direkt of indirekt, werk verrichten. En dan wel een goede CAO.

Hans Boot