welkom
edities
inhoud

Thema managementstrategiën - General Motors

Participatief Management

Aan het woord is een delegee bij de antwerpse autofabriek van de amerikaanse gigant General Motors. Het grootste bedrijf ter wereld met vestigingen op alle kontinenten, totaal person-eelsbestand zo'n 765.000. Winst in 1989 4,2, omzet 127 miljard dollar, verkoop 8 miljoen wagens. In Antwerpen werken ongeveer 10.000 mensen, in twee ploegen van 10 uur bij een bedrijfstijd (inklusief de zaterdag) van 120 uur per week, per uur komen er 80 autoos van de lijn, Vectra en Kadett. Over die situatie zegt top-direkteur van het konsern, Smith, in de Gazet van Antwerpen van 3 juni 1989: "Een revolutionaire vernieuwing die straks navolging zal vinden binnen het koncern. (...) Zoveel is in elk geval duidelijk: de Antwerpse Organisatie zal gebruikt worden om eventuele kopies te maken waar ook ter wereld."

Spitssektor

Voor ondernemers en management is de auto-industrie altijd al een spitssektor geweest. Zowel voor de ontwikkeling van geavanceerde produktietechnieken als voor het ontwerp van nieuwe strategieën ter beheersing en disciplinering van het arbeidsgedrag. Dit uiteraard in dienst van de verhoging van de arbeidsproduktiviteit en de verlaging van de produktiekosten. Zo maakte bijvoorbeeld de lopende band van Ford niet alleen standaard- en massaproduktie mogelijk, maar ook afschaffing van een groot deel van de verplaatsingsarbeid. Onder Ford's leus "lopen is geen lonende arbeid" werd de 'onbenutte tijd' in de werkplaats omgezet in produktieve tijd. Dit leverde een tijdsbesparing op waarbij tevens een deel van de gewonnen tijd 'herbesteed' werd in de vorm van produktieve tijd in een autoritair vastgesteld tempo. Zonder dit algemene principe los te laten werd ook General Motors eind zeventiger jaren onder invloed van ekonomiese krisis en verscherpte - met name japanse - konkurrentie genoodzaakt nieuwe wegen in te slaan.

Teamkoncept

In de Verenigde Staten bleken robotisering, 'high-tech' en rationalisering van de produktie niet toereikend, ondanks de uitstoot van 50.000 banen. Evenals de introduktie van de 'world car', het kostbaarste projekt in de geschiedenis van de amerikaanse auto-industrie, en de vermindering van het aantal van ongeveer twintig modellen naar vijf basistypes. In samenwerking met Toyota werd dan ook in Fremont Californië begin tachtiger jaren de New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI) opgezet. De bestaande fabriek werd gesloten en met een groot deel van het 'oude' personeel werd met een totaal schone lei begonnen aan het japanse 'teamkoncept'. In een verslag van een internationale konferentie van arbeid(st)ers in de auto-industrie verbindt Jane Slaughter aan dit teamkoncept bij NUMMI de volgende kenmerken (Transnationals Information Exchange, TIE, maart 1988):

* opheffing van verschillende bestaande funkties * invoering van scherp vastgelegde taken en tijden * vervanging van betaling volgens dienstjaren door betaling op basis van kennis en prestatie * afschaffing van aflossers, afwezigheid opvangen door andere leden van het team * invoering van just-in-time systeem * uitbesteding van de produktie van onderdelen * vervanging van opzichters door teamleiders, die in de produktie staan en tevens kontrolefunkties uitoefenen.

Vanuit de helikopter van de NUMMI-ideologen mag deze 'revolutionaire vernieuwing' dan teamwork genoemd worden, in werkelijkheid zijn mensen in een groepsklem gezet om in een minimale bezetting opgejaagd, afgejakkerd en gekontroleerd te worden.

Proeftuin

Voor General Motors is NUMMI een proeftuin voor het in 1982 onder grote geheimhouding gestarte Saturnus-projekt. Met de produktie van een 'kleine wagen' moet in deze totaal nieuwe fabriek definitief de konkurrentie met de japanse auto-industrie gewonnen worden. Gebroken wordt met de tayloristiese/fordistiese arbeidsdeling - flexibele funkties worden ingevoerd - de verantwoordelijkheid voor de direkte produktie wordt naar teams ('zelfstandige eenheden') gedecentraliseerd - zo'n 60 procent van de produktie wordt uitbesteed aan onderaannemers - harmonie wordt gepredikt en verregaande overeenstemming met de vakbeweging wordt in protokols vastgelegd. Zo steunde de amerikaanse United Automobile workers Union bij NUMMI de invoering van het teamkoncept en werd in 1985 bij het Saturnusprojekt een samenwerkingsakkoord getekend over deze flexibele fabriek van de toekomst.

Ei van Columbus

Het Saturnusprojekt staat inmiddels model voor de wereldwijde produktie van General Motors. De achterliggende filosofie wordt door de voorzitter van de antwerpse GM-beleidsraad, Michiels, zeer humaan vertolkt: "Wat moeten we doen? Robotisering en high-technologie bieden klaarblijkelijk niet de oplossing; de Japanners werken immers ook zo. De verklaring voor hun sukses moeten we dan ook eerder zoeken in faktoren als flexibiliteit, snedige innovatie, kortere ontwikkelingscycli van nieuwe produkten, het streven naar hogere kwaliteit voor een lagere prijs, de lange-termijn-visie, maar vooral, en dat is de belangrijkste faktor, hun koncept om met mensen te werken. Bij ons is het de baas die denkt en de werkman die uitvoert. Zijn hersens laat hij als het ware buiten de fabriek en wanneer hij toch iets opmerkt, zelfs wanneer het om een verbetering zou gaan, wordt er niet naar hem geluisterd. In het Japanse systeem denkt iedereen mee en wordt ook geluisterd. Men werkt er in een 'team'. Dat is het fundamentele onderscheid, niet hun sociale systeem, want dat is veel slechter dan het onze. Vandaar ons idee om met participatief management van start te gaan. Het is in feite het ei van Columbus. Het is zo simpel, menselijk en redelijk dat je je afvraagt hoe het komt dat we zoveel jaren op een totaal andere basis hebben zitten knoeien.

Onze bedrijven zijn altijd gekenmerkt geweest door tegengestelde belangen; de baas tegen de werkman, het bedrijf tegen de leveranciers, het management tegen de vakbondsdelegatie in de ondernemingsraad, enzovoort. Het is dat wat moet veranderen. Door die mentaliteit van ieder voor zich zijn we achteruit gegaan. We realiseren ons veel te weinig dat we allemaal in dezelfde boot zitten (...)." (InterMediair, Het weekblad voor Kaderleden, uitgegeven in Brussel, 6 november 1990)

Leergang patronaal denken

Ja, zo'n verhaal hakt erin. De leuze is niet voor niets "De nieuwe Aanpak". Wordt de fabriek nou eindelijk menselijk en misschien wel paradijselijk? Het klassieke 'niet denken, maar doen' lijkt verleden tijd. Vroeger hebben de managers geknoeid. Wie wil er niet op zijn of haar kwaliteiten worden aangesproken en gewaardeerd? We willen toch allemaal een kwalitatief goed produkt en een aangename werksfeer?

Maar in de praktijk pakt "De nieuwe Aanpak" anders uit. De delegee met wie dit artikel aanving, ziet het zo: "Men vleit de arbeiders op een geraffineerde wijze, maar men geeft tegelijk aan welk soort arbeiders men wil. Arbeiders die topkwaliteit leveren tegen zo laag mogelijke kosten. Men leidt de arbeiders op alsof ze voor zichzelf werken, men brengt hen via allerlei kursussen het patronale denken bij. Ze worden met zachte dwang verplicht goed te vinden wat het patronaat goed vindt: flexibiliteit, overuren, harder werken, jacht op absenteïsme ... De 'teams' zijn een regelrechte aanval op het denken van de arbeider."

Keuze tussen twee kwaden

Ook bij de antwerpse fabriek is de nieuwe managementstrategie niet uit de lucht komen vallen. In augustus 1988 werden onder dreiging van sluiting en ontslag de produktie en 3.200 mensen overgeplaatst van fabriek 1 naar fabriek 2. De voorwaarde was de overgang van een twee-ploegensysteem van acht uur naar één van tien uur en werken op zaterdag. Daarmee steeg de bezettingstijd van de machines met zo'n 50 procent. Tevens werd in fabriek 2 "De nieuwe Aanpak" ingevoerd. Wanneer fabriek 1 heropend zou worden, moest die ook onder dit regiem vallen. Daaraan voorafgaande, was aan de vakbondsleden een referendum voorgelegd met de keuze tussen de twee ploegen van tien uur en een nog slechter drie-ploegensysteem. In het laatste geval ging het om afwisselend een vroege, een late en een nachtploeg; vijf dagen van zeven uur en twintig minuten. In het eerste geval om maximaal vier dagen achter elkaar, eens in de drie weken een zaterdag, een werkweek van 36 uur en veertig minuten; en in vergelijking met het drie-ploegensysteem 62 dagen per jaar minder op het werk aanwezig zijn.

Net iets meer dan 50 procent koos voor de twee ploegen. Bij een organisatiegraad van ruim 60 en een opkomstpercentage van ruim 70 procent was de 'instemming' van het personeel uiteindelijk zeer mager. En dan te weten dat het vergeleken met het vroegere systeem een keuze was tussen twee verslechteringen. Kommentaar van een GM-arbeider:

"Die stemming was chantage. Als we voor de 10 uur kozen, kregen we 10 minuten meer etenstijd, zouden we zo'n 60 dagen minder moeten werken. Terwijl we bij het drie-ploegenstelsel 's zaterdags overuren zouden moeten maken, en wat moest er dan gebeuren met de 300 vrouwen die hier werken en voor wie nachtarbeid verboden is?" (Solidair, 14 februari 1990)

Juni 1989 werd het referendum herhaald, bij een lagere opkomst was de meerderheid uitgegroeid tot ruim 60 procent. Bij een opiniepeiling door het blad Solidair onder een kleine duizend arbeid(st)ers - formulieren uitgedeeld aan de poorten - bleek dat bij een vrije keuze 76 procent terug wilde naar het oude twee-ploegensysteem.

Deelname aan het management

"De nieuwe Aanpak" bij General Motors is een strak uitgewerkte ondememersstrategie, die in allerlei gradaties internationaal verbreid wordt en samengevat kan worden in de term 'Participatief Management'. Bij deze 'deelname aan het management' wordt ernaar gestreefd de arbeids- en produktieorganisatie zo in te richten dat het handelen en denken van de arbeid(st)ers totaal gebonden wordt aan de doelen van het management. Een offensieve strategie die onder het mom van 'zelfbestuurde arbeid' erop gericht is het zelfstandig handelen en denken, elke vorm van zelforganisatie en daarmee van vakbondsstrijd terug te dringen en waar nodig uit te schakelen.

Door dit Participatief Management lopen twee hoofdlijnen.

1. De 'ontdekking' van het belang van de menselijke faktor. De toenemende konkurrentie via kostenverlaging, kwaliteit en technologie eist niet alleen meer de kracht van de 'handen' van de arbeid(st)ers, maar ook de totale inzet van hun 'harten en hersenen'. Elk menselijk vermogen (kennis, kunde en vaardigheden), alle menselijke bronnen en persoonlijkheidskenmerken worden afgetapt. Suksesvolle talenten worden aangeboord ten dienste van het bedrjfssukses (Human Resources Management).

2. Het scheppen van een bedrijfswereld waarin arbeid(st)ers zich leren gedragen als het management. Vervanging van hun individuele, innerlijke en sociale wereld van buiten de arbeidsplaats door de wereld van het management en bedrijf. Een ideologie van 'intern ondernemerschap' waarin gewerkt wordt alsof het de 'eigen zaak' betreft en dit imago positief uitdragen als een ambassadeur van het bedrijf. Daarin wordt gebruik gemaakt van geljkheidssymbolen (bijvoorbeeld gemeenschappelijke kantines voor alle hiërarchiese nivoos en geen gereserveerde parkeerplaatsen), bedrijfslogoos en leuzen (bedrijfskultuur).

Deze twee lijnen worden door een hoofddirekteur van de Rabobank Nederland, Van Eldik, bij elkaar gebracht (Het Financiële Dagblad, 19 mei 1987): "Het nog bewuster laten aansluiten van Organisatie en menselijk potentieel om de ondernemingsdoelstellingen te realiseren. (...) Het zijn de mensen die bepalend zijn voor het begin en het einde van het succes van de onderneming. Deze erkenning raakt het wezen van de gewenste bedrijfscultuur, waarin formulering van doelstellingen en de realisatie daarvan worden gezien als resultaat van gezamenlijke menselijke inspanning."

Logika en belijdenis

In dit Participatief Management worden verschillende middelen ingezet: het al genoemde teamkoncept; geflexibiliseerde funkties; uitbesteding/inlenen/kontraktarbeid; just-in-time systeem (geen verspilling van tijd, ruimte en inspanning); kwaliteitskringen (die overigens steeds meer opgenomen worden in een 'integrale kwaliteitszorg', permanente zorg voor de kwaliteit, elk moment van de produktie is iedereen verantwoordelijk). Kortom, zero leveringstijd, zero voorraden, zero fouten en zero onderbrekingen.

Dit instrumentarium van het management kent zo zijn eigen logika: het is nodig, beter voor de mensen en voor ons allemaal. De markten zijn overvol; de konkurrentie is wereldwijd en harder dan ooit; veranderende marktomstandigheden vereisen een razendsnelle afstemming van de produktie; om te overleven is kwaliteit van hoog nivo een eerste vereiste. Mondige mensen willen meepraten, meedenken, erkenning, minder hiërarchie, meer verantwoordelijkheden, plannen, meerdere funkties vervullen, kwaliteit leveren en vooral suksessen behalen.

Bij General Motors - en niet alleen daar - wordt deze 'logika' op een onsmakelijke manier omgezet in de taal van een belijdenis, een kollektief ritueel. In een interne 'opwekkingsbrochure' staan slogans als: * "We geloven in elkaar" * "Wij geloven dat General Motors Europa een echte en hechte gemeenschap is" * "Wij geloven dat elke verandering mogelijkheden tot verbetering inhoudt" * "Wij geloven dat onze klanten op de eerste plaats moeten komen" * "Wij geloven in groei en welvaart" * "We willen open en eerlijk met elkaar praten" * "We willen de prestaties van onze kollega's in de groep erkennen" * "Streef enkel die aktiviteiten na die ons zakelijk sukses vergroten" * "Zorg dat we zelf ons geld verdienen binnen de GM-familie" * "Toon sociale verantwoordelijkheid door hoge bedrjfs-ethische normen en integriteit" * "We zijn akkoord om volgens de waarden en overtuiging van General Motors Europa te handelen, mensen beschouwen we daarbij als onze grootste troef".

Amen.

Stresserig werk

Tegenover deze bezwerende formules tekent zich de praktijk zoals die door de arbeid(st)ers ervaren wordt, als een hel af:

* "Tevreden? je nachtrust wordt gebroken, met de vroege sta je op om 4 uur, met de late ga je slapen om 3 uur. Na middernacht doet je lichaam echt pijn. Als ik de vroege doe, 4 dagen na elkaar, dan heb ik pepmiddelen nodig." (Solidair, 14 februari 1990)

* "Ze laten je bijvoorbeeld stemmen over 'Piet vraagt een snipperdag, ga je ermee akkoord dat hij die krijgt?' Je doet dan het werk met een man minder. Stem je tegen, dan komt er heibel in de ploeg. Stem je voor, dan merkt de direktie dat het werk ook wel met een man minder kan. We worden de dupe van onze eigen beslissingen, we smijten onszelf buiten." (Solidair, 14 februari 1990)

* "Onder de mom van 'kwaliteit' lokt men iedereen in de val. Niemand kan natuurlijk tegen kwaliteitswerk zijn, maar welke prijs betaalt men voor dat soort kwaliteit? Arbeidsplaatsen verdwijnen, arbeiders krijgen extra-taken, meer stresserig werk zonder extra-vergoeding. Er wordt op de handen gekeken door bazen en mede-arbeiders." (Solidair, 2 mei 1990)

Participerende vakbeweging

Dat dit alles mogelijk is, heeft erg veel te maken met de opstelling van de vakbeweging ten opzichte van dit Participatief Management bij de antwerpse vestiging van General Motors. In de logika van "De nieuwe Aanpak" - en in het algemeen in de strategie van het management van het konsern van General Motors - is een participerende vakbeweging opgenomen. Gericht op een verregaande samenwerking op alle nivoos van de arbeidsorganisatie. Konkreet uitgewerkt betekent dit een stuurgroep aan de top, bestaande uit de top-bestuurders van het bedrijf en de vijf provinciale vakbondssekretarissen. Deze stuurgroep bepaalt de lange termijnplanning en de algemene politiek. Daaronder staat de beleidsraad, het middenmanagement belast met het dagelijks bestuur. Deze raad bestaat uit afgevaardigden van de afdelingen van het bedrijf plus de twee hoofdafgevaardigden van de bonden. Tot slot komen de vijf bedrijfseenheden, elk onderverdeeld in de ploegen en de uit twaalf mensen bestaande teams. Op het nivo van de werkvloer wordt de leiding bijgestaan door vakbondsvertegenwoordigers van onder andere de ondernemingsraad.

Zonder aarzeling kan vastgesteld worden dat het hier gaat om een hoog-ontwikkelde korporatistiese struktuur. De vakbeweging is volledig opgenomen in het beleid van het management en medeverantwoordelijk voor de uitvoering daarvan. Tegelijkertijd bestaan naast deze integratie van de vakbeweging de traditionele vakbondsstrukturen, die tot op zekere hoogte vergelijkbaar zijn met wat in Nederland het bedrijvenwerk genoemd wordt. Het is echter nauwelijks voorstelbaar dat een onafhankelijk en strijdbaar vakbondsbeleid vanuit die strukturen mogelijk is. In ieder geval lijken de kansen daarop niet groot.

Ernstige onderschatting

Jonckheere, algemeen sekretaris van de Provinciale Metaalbewerkersbond in Antwerpen, is het met deze beoordeling zeer oneens: "Er is alleen een nieuwe manier van werken, die in feite weinig of helemaal niets verandert in vergelijking met vroeger. Men heeft het bedrijf in Antwerpen zo geherstruktureerd dat er nu duidelijk afgescheiden bedrjfseenheden zijn. Samen met die herstrukturering is er ook een andere struktuur gegeven aan de vakbondsdelegatie. Het zijn dezelfde mensen gebleven, hun taak en opdracht is dezelfde gebleven, alleen werken ze nu binnen de nieuwe strukturen. Als vakbond geven wij nog altijd alle voorrang aan de wettelijk vastgelegde taken binnen de Ondernemingsraad en het Komitee voor Veiligheid en Gezondheid. De vakbondswerking blijft dus dezelfde als vroeger. De enige verandering is de werking in teamverband. Men is daar drie à vier jaar geleden mee gestart in de verfspuiterij. Het systeem bleek tot ieders voldoening, ook van de vakbonden te werken. Wat men nu doet is in feite niets anders dan de uitwerking van een beslissing van vijf jaar geleden." (InterMediair, 6 november 1990)

Zijn kollega Geeraerts, provinciaal sekretaris van de Christelijke Centrale der Metaalbewerkers van België, is van mening dat het Participatief Management nog lang niet voldoende uit de verf komt. De inspraak is bijvoorbeeld onderontwikkeld. De uitvoering is weliswaar in volle gang, maar meer dan papieren principes zijn het niet. Zijn algemene beoordeling luidt: "Het gevaar bestaat dat de verschillende teams of verschillende arbeiders konkurrenten worden van elkaar. Dat zullen we op de voet moeten volgen. Als we inderdaad vaststellen dat het kollektieve verdwijnt, dan moeten we zien dat we er vanaf geraken. Anderzijds denk ik dat de man die vandaag op de vloer staat, andere noden heeft dan vroeger. Hij heeft veel meer opleiding genoten en heeft een ruimer zicht op zaken. Hij vraagt als het ware om meer betrokken te worden, hij vraagt om meer zeggingskracht. Dat is een evolutie waar we als vakbeweging rekening mee moeten houden." (InterMediair, 20 november 1990)

De uitspraken van deze bestuurders geven op zijn minst een ernstige onderschatting weer van de werkelijkheid van het Participatief Management. Zeker waar het gaat om de ontwikkelingen bij General Motors. Daar is na proeftuinen en andere experimenten een brede en offensieve strategie opgezet om de zelfstandige invloed van de vakbeweging terug te dringen. In die strategie past een verregaande deelname aan het managementbeleid waarin kollektieve belangenbehartiging vervangen wordt door koestering van bedrijfsdoelen. De effekten daarvan op de werkvloer en het sociaal leven spreken boekdelen. Bij General Motors heeft dat nog niet tot akties geleid; wel onder andere bij Ford in Antwerpen en Genk. Daar werd duidelijk dat de delegatie van verantwoordelijkheden voor het management grote risikoos meebrengt en om kan slaan in machtsvorming. Waarmee ook voor de nederlandse vakbeweging niet gezegd wil zijn dat Participatief Management ondersteuning verdient.

Hans Boot