Thema managementstrategiën - Hoogovens

Over Meesterplan

"De samenwerking ter bereiking van het doel van de onderneming en ter verhoging van het economisch resultaat dient te geschieden in een sfeer van wederzijds vertrouwen en respect. De voorwaarden voor samenwerking moeten door overleg en informatie geschapen, c.q. bevorderd kunnen worden en het vertrouwen van het personeel in het leidinggevend personeel dient eventueel gewekt te worden als resultaat van de ondervinding die men in de bedrijfssamenleving op doet. Harmonie staat voorop en dient bevorderd te worden; zij zal leiden tot behoud en bevordering van een actieve medewerking van elk lid van het personeel." (Hoofd Personeelszaken Hoogovens in 1959).

"Vroeger werden doelen te veel alleen van bovenaf vastgesteld en op basis van wat in het verleden mogelijk bleek. Thans menen we dat door de toegenomen kennis en het hogere opleidingsniveau bijna iedereen moet en kan worden betrokken bij het overleg over nieuwe, uitdagende doelen. Zo mobiliseren we onze kennis en inzet om die ambitie te realiseren. Natuurlijk, de globale doelen komen van DS (Direktie Staal, hb), maar de precieze invulling dient vanuit de gehele organisatie te komen. Top-down èn bottom-up heet dat." (Voorzitter Direktie Staal Hoogovens in 1990).

Twee management-ideologieën waar enerzijds de roep om samenwerking en overleg van afdruipt, en anderzijds geen twijfel bestaat over waar de macht in de onderneming ligt. Twee pleidooien voor vereenzelviging door het personeel met de doelen van de onderneming.

In 1959 sterk korporatisties getint; vertrouwen, bedrijfssamenleving, harmonie. In 1990 geheel in stijl van het Human Resources Management; betrokkenheid, mobiliseren van kennis en inzet, wij-gevoel.

Er is dus weinig en veel gebeurd bij Hoogovens IJmuiden. Maar met zo'n open deur kan niet volstaan worden; er is reden genoeg om langer stil te staan bij de "nieuwe planningaanpak" die bij Hoogovens het Masterplan heet. Tevens kan het geen kwaad een paar jaar terug te kijken.

Sanering

In 1984 haalde Hoogovens na tien jaar verliescijfers geskoord te hebben, weer winst: 206 miljoen gulden. De mondiale staalkrisis - alleen al in de landen van de Europese Gemeenschap gingen in die tien jaar 350.000 arbeidsplaatsen verloren - heeft Hoogovens naar eigen zeggen goed overleefd. Hoewel ..., in 1974 werkten er ruim 24.000 mensen, in 1984 ruim 18.000 en op dit moment ruim

16.000.

Het Masterplan, nu in voorbereiding en gepland van 1992 tot 1995, moet in 1995 op jaarbasis een kostenbesparing van 800 mijoen bruto opleveren. En naar verwachting zal nog eens 3.000 arbeidsplaatsen kosten. De eerder aangehaalde voorzitter van de Direktie Staal, Van Veen, spreekt van "minder, maar van een hoger niveau". De traditie van 'geen gedwongen ontslagen' denkt hij te kunnen handhaven. Maar ja, wat houdt dat in bij zo'n jarenlang saneringsproces met alleen al in de periode 1986-1990 een stijging van de arbeidsproduktiviteit van bijna 20 procent? Ouderen vanaf ongeveer 57 jaar zijn bij bossen 'vrijwillig' vertrokken.

Hoewel het Masterplan gepresenteerd wordt als het nieuwste van het nieuwste - grensverleggend, de grote sprong naar een toppositie met een topprestatie van ieder - zijn er vanaf het begin van de zeventiger jaren allerlei veranderingen doorgevoerd die in het Masterplan samengebald terugkeren.

Flexibilisering

Zo is er in 1970 een nieuw beloningssysteem ingevoerd, het Bello-projekt, dat vooral een "totale reorganisatie van de arbeid" was (H. Conijn, F. Odink in Tijdschrift voor Politieke Ekonomie, september 1978). Arbeidsintensivering en taakroulatie moesten de strukturele onderbezettingen opvangen die veroorzaakt werden door onvoldoende vervanging bij afwezigheid, te laag geschat ziekteverzuim en niet vervullen van vakatures. "Was het tot nu toe zo, dat de arbeidsorganisatie bestond uit zelfstandige funkties en één van die funkties door één werknemer verricht werd (de eenpitter), hiervoor in de plaats komt een systeem waarin meerdere taken en funkties worden samengevoegd, die beurtelings via taakroulatie door elke individuele werknemer verricht gaan worden. De eenpitter wordt duizendpoot. (...) De bedoeling van de taakroulatie is om voor het vuile en zware werk meerdere mensen verantwoordelijk te maken, door mensen uit hogere funkties door middel van vervanging naar beneden ook dat werk te laten doen."

Dus funktieflexibilisering (interne mobiliteit) bij een minimale bezetting, die in tijden van te grote nood werd 'opgelost' met onder anderen kortverbanders (met kortlopende kontrakten van enkele maanden).

Resultaatverantwoordelijkheid

Vanaf 1978 werd het systeem "Verantwoordelijkheid voor resultaat" ingevoerd. In een interne notitie van maart 1977 omschreven als "een methode van delegatie, ieder, die leiding geeft, is verantwoordelijk voor het resultaat van de kosten/uitgaven ten behoeve van de eenheid die hij kan overzien." Onder het motto "Wie bestelt, betaalt!" treden bedrijfsonderdelen met elkaar in onderhandeling en kopen en verkopen onderling 'diensten'. Via een in cijfers meetbaar gemaakt "kostenbewustzijn" wordt, in plaats van de uitvoering van de taken, het arbeidsresultaat centraal gesteld; zowel naar kwaliteit als naar kwantiteit. Afdelingen worden elkaars klant en kontroleren elkaars kwaliteit. Het beoogde doel ligt voor de hand: kostenverlaging. In een onderlinge konkurrentie tussen afdelingen ontstaat een jacht op besparing op mensen, tijd en kostprijs.

De effekten naar de werkvloer zijn voorspel-baar. De chefs delegeren op hun beurt de verantwoordelijkheid voor het resultaat en daarmee het kostenvraagstuk. En zonder een verscherpte kontrole op het arbeidsgedrag is zo iets onmogelijk.

Pikant is dat in deze notitie de eerste sporen van het huidige Human Resources Management al zichtbaar zijn: "Met deze filosofie (...) zal IJmuiden alle positieve krachten kunnen mobiliseren om als resultaat te bereiken: een structurele margeverbetering van onze eindprodukten."

Japangangers

Een derde ontwikkeling in de kringen van het management bij Hoogovens die doorklinkt in het Masterplan, is - hoe kan het anders - de oriëntatie op het japanse model. In 1981 stelt een werkgroep een rapport samen op basis van interviews met 'japangangers' en literatuurstudie. Eén van de konklusies luidt:

"Wat in Japan gebeurt is geen 'goocheltruc', maar gewoon goed en hard werken. (...) We moeten het zelf doen: gewoon de dingen beter doen, een andere manier gaan bedenken om met elkaar te gaan samenwerken, meer iedereen bij het werk betrekken. Wat we nodig hebben is teamgeest, we moeten elkaar weer kunnen stimuleren." Aanbevolen wordt onder meer "een veel meer overleggericht management te voeren, dat doelstellingen en masterplannen (!) formuleert (...)".

Geen goocheltruc dus, maar wel een jaloerse bewondering die vruchtbaar gemaakt moet worden. Heel graag zou men het volgende willen overnemen:

* de enorme toewijding aan en verbondenheid met het werk en bedrijf * het scherpe toezicht op een korrekte uitvoering * technologiese ondersteuning lager in de organisatie integreren * lijnchefs en staffunktionarissen meer in de fabriek * werkoverleg systematies invoeren en daarbij zoveel mogelijk de achterliggende gedachten meenemen (kwaliteitskringen) * verdere delegatie van verantwoordelijkheden * vaststellen van kernaktiviteiten en aandacht voor subcontracting (uitbesteding) * taakintegratie, geen tijd verloren laten gaan bij stilstanden.

Bednjfskringen

Vanaf 1982 worden, naast het al jaren bestaande werkoverleg, de kwaliteitskringen (bij Hoogovens bedrijfskringen) uitgeprobeerd. Uitgaande van een vrijwillige deelname worden in groepen van vier tot vijftien mensen de oorzaken van met name kwaliteitsproblemen besproken ('brainstormen') en aangepakt. Uitgangspunt is de betrokkenheid en inbreng van de arbeid(st)ers maksimaal te benutten voor de volgende doelen: goede en konstante kwaliteit, korte en betrouwbare levertijd en de kostprijs zo laag mogelijk. Daarmee worden door het management twee vliegen in één klap geslagen. Nog niet aangeboorde kennis en ervaringen worden 'vrijgemaakt' en toegeëigend èn de gedelegeerde verantwoordelijkheid versterkt de ideologie van samenwerking. De ondernemingsraad pleit ervoor "humane en sociale doelen een eerlijke kans te geven"; werksfeer, zeggenschap, arbeidsomstandigheden, veiligheid en taakintegratie. Daarbij is een voorwaarde dat bedrijfskringen niet mogen leiden tot vermindering van arbeidsplaatsen.

Tot een algemene invoering komt het niet, de twijfel aan een 'eerlijke kans voor sociale doelen' is groot. Eén van de deelnemers komt tot de konklusie dat "ze voor hetzelfde geld onze hersens er ook nog bij hebben".

Kernaktiviteiten

In 1984 - het jaar van de staatssteun van 1,25 miljard gulden - laat de direktie door McKinsey een onderzoek verrichten naar de positie van Hoogovens binnen de europese staalindustrie. Dit mondt in 1986 uit in een plan voor een nieuwe verhoging van de arbeidsproduktiviteit. Een kleine twee jaar later komt er een plan voor een grondige wijziging van de arbeidsorganisatie, Beide zijn een voorbereiding op het Masterplan, In 1990 moet de produktiviteit 20 procent hoger zijn, de personeelsbezetting naar bijna 15.000, de uitbesteding naar ruim 2.000, de flexibilisering van de arbeid uitgebreid en de kernaktiviteiten vastgesteld. Deze streefcijfers zijn anders uitgepakt, vast personeel ruim 16.000 en de getallen voor uitbesteden en inlenen worden boven de 3.000 geschat. De struktuurwijziging houdt de overgang in van een procesgerichte naar een produktgerichte organisatie. De konkurrentie en de markt eisen, naast de bekende kostenverlaging, een klantgerichte en daarmee een meer flexibele produktie. Sleutelwoorden zijn: decentralisatie en integratie.

Centraal blijven beleidsbepaling, besturing en dienstverlening. De produktie wordt echter gedecentraliseerd naar vijf produktgroepen: ijzer; platte, lange en koudgewalste produkten; verpakkingsstaal. Elke produktgroep krijgt de totale (integrale) verantwoordelijkheid voor kwaliteit, kwantiteit, levertijd, produktiekosten, installatie, personeel, administratie enzovoort. Het management spreekt van afplatting van de diep verzuilde struktuur waardoor de resultaatverantwoordelijkheid duidelijker komt te liggen, de discipline vergroot wordt, de burokratie afgebroken en de oriëntatie op de markt versterkt wordt.

De zenuwen

Dat is dus het skelet, de struktuur waarbinnen de kernaktiviteiten bij de produktgroepen komen te liggen. Van daaruit kan de uitbesteding verder ontwikkeld worden en de produktiviteit opnieuw opgevoerd en daarmee kunnen de produktiekosten en het aantal arbeidsplaatsen omlaag. Een deel van het vlees en bloed is al aangebracht; funktieflexibilisering en delegatie van verantwoordelijkheden voor kwaliteitszorg en kostenbeheersing.

Het Masterplan zal voor het zenuwstelsel moeten zorgen. Een Hoogovensvariant van het Participatief Management, in de woorden van topmanager Van Veen: "Het wordt de hoofdzaak van de lijn om de deskundigheid en capaciteiten van de medewerkers optimaal te laten benutten. Operationele verantwoordelijkheden en regelcapaciteit komen meer bij de uitvoerenden te liggen. De chef gaat van 'leidselvoerder' veranderen in regisseur. Hij staat tussen de mensen in plaats van erboven en ziet toe dat de doelen van zijn afdeling realistisch en uitdagend zijn en dat ze via het proces van plan-do-check-action ook worden gerealiseerd."

Het Masterplan

Het algemene doel van het Masterplan is dat Hoogovens in 1995 tot de top drie van de west-europese staalbedrjven gaat behoren. Daarvoor moet het winstnivo omhoog. Van Veen is daar heel optimisties over, als de mensen maar mee willen werken. Dit "is geen zelfoverschatting, maar een realistische inschatting van onze mogelijkheden. We hebben er de marktpositie, de techniek, de know-how en de juiste mensen voor in huis. Kunst is nu iedereen enthousiast te krijgen. Want enthousiasme en de geestdriftige medewerking van iedereen in IJmuiden is een noodzakelijke voorwaarde om die ambitie te verwezenlijken."

Naast de inmiddels bekende kostenverlaging worden er nog drie andere hoofddoelstellingen gesteld: - met kwaliteit aan de top (kwaliteitsbewust, kwaliteitskontrole via meetsystemen, klantgericht) - systematiese verbetering van de klantrelatie (klanten zijn ons kostbaarste bezit) en verhoging van de kwaliteit van de arbeid. Dit laatste wordt gezien als een absolute voorwaarde voor het welslagen van het Masterplan, "het fundament waarop we onze topprestatie willen bouwen" (Van Veen). Het is dan ook voor de hand liggend dat het Human Resources Management hoge ogen gooit in de uitwerking van de verbetering van de kwaliteit van de arbeid. Gesproken wordt van participerend leiderschap in de zin van "meedelen in de verantwoordelijkheid voor de planning, voorbereiding en controle". Verder komen hier taakverbreding en taakverdieping aan de orde en "verscherpte aandacht voor de arbeidsomstandigheden" (terugdringen van ongevallen en ziekteverzuim).

De nadruk op de kwaliteit van de arbeid is opvallend. Voor Van Veen heeft dit allereerst te maken met "de manier waarop wij met elkaar omgaan." De redenering van het management is dat Hoogovens er alleen in slaagt het pretentieuze doel van een europese toppositie te halen als de lichamelijk zware, routinematige, ongezonde en onveilige arbeid teruggedrongen wordt. Pas dan zal ieder de gewenste grote inspanning leveren, pas dan kan ieders persoonlijk perspektief samenvallen met het managementsdoel. Tevens wordt daarmee de Arbo-wet gevolgd en het 'corporate image' gediend. Dat bedrijfsimago is naar binnen toe een belangrijk bindmiddel. Naar de klant toe - zo zeggen de kommunikatiegeleerden - zijn goede arbeidsomstandigheden zeker zo belangrijk als kwaliteitsproduktie en flitsende advertenties en affiches. Vanzelfsprekend is een verbeterde kwaliteit van de arbeid ook van het grootste belang voor het personeel. Dat is de andere kant van de medaille. Het is dan ook niet voor niets dat de ondernemingsraad bij Hoogovens dit onderdeel aangrijpt om aan het Masterpban grenzen te stellen en het zo mogelijk om te buigen.

OR, parlementaire arm vakbeweging

De ondernemingsraad bij Hoogovens heeft twee notaas uitgebracht over het Masterpban. "Tussen droom en werkelijkheid" (16 augustus 1990) en "Uit de droom geholpen?" (26 november 1990). In de laatste wordt uitvoerig ingegaan op de kwestie van de kwaliteit van de arbeid.

Beide notaas geven ook het standpunt weer van de bedrijfsledengroep van de Industriebond FNV. Deze bond heeft 14 van de 25 zetels; van de resterende 11 worden er 5 door de CNV-bond ingenomen.

De lijn die de OR ten opzichte van het Master-plan inneemt, is er een van krities volgen. Voorop staat het 'personeelsbelang', hetgeen inhoudt dat de verantwoordelijkheid voor het plan geheel gelegd wordt bij de direktie. Het zal duidelijk zijn dat de direktie tamboereert op de 'gemeenschappelijke verantwoordelijkheid'. Overeenkomstig haar korporatistiese traditie beschouwt de direktie de onderneming als een "levend samenstel van functies", waarin de OR een ondernemingsorgaan is waar konsensus bereikt moet worden. De vakbeweging is daarin een 'vreemd lichaam', waarmee de OR de banden moet breken. Met de vakbeweging kan op het vlak van de CAO zaken gedaan worden; het Masterplan is echter een interne aangelegenheid. Slechts wanneer de vakbeweging afstand neemt van haar aktiemiddelen, kan ze ook een gesprekspartner zijn bij de invoering van het Masterplan. De OR verwerpt deze benadering van de direktie en "beschouwt zijn zeer nauwe relatie met de bonden als essentieel. Het zou de positie van de OR verzwakken als hij zich bos zou maken van de vakbeweging, niet alleen wat betreft 'macht', maar vooral ook wat betreft 'kennis'. Deze twee faciliteiten, macht en kennis, zijn voor een zich zelf respecterende OR onmisbaar. Het zou van wijsheid getuigen als de DS (Direktie Staal, hb) gewoon de werkelijkheid zou accepteren en dat is: een OR met nauwe verbindingen met de vakbeweging en vice versa. Of anders gezegd, de DS moet de OR maar beschouwen als de parlementaire arm van de vakbeweging op het bedrijf Hoogovens." ("Tussen droom en werkelijkheid")

Strijdlied

Het Human Resources Management wordt door de OR opgevat als een droom die werkelijkheid zou moeten worden. Vastgesteld wordt dat de praktijk tot nu toe weinig aanleiding geeft voor de vervulling van deze droom; extra arbeidsbelasting, veel onzekerheid, weinig doorgroei en werkelijke invloed van bottom-up'. Afgewezen wordt de 'betere benutting van het beschikbare personele potentieel' niet. De aanvaarding wordt afhankelijk gemaakt van het samengaan van "winstoptimalisatie" met "vergroting van arbeidsvreugde en in het beter meedelen van de materiële resultaten daarvan." ("Tussen droom en werkelijkheid")

De OR ziet zijn tweede nota ("Uit de droom geholpen?") als een niet-vrijblijvende bijdrage aan het door de direktie georganiseerde 'rondzingproces'. Deze diskussie door het gehele bedrijf heeft duizenden voorstellen en plannen opgeleverd, met name in de sfeer van de kwaliteit van de arbeid. De OR heeft "een strjdlied" ingezet.

Na onder andere diskussies in de kadergroep van de Industriebond FNV, worden tientallen standpunten ingenomen ten aanzien van werkinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Voor een deel grijpen ze terug op de CAO(-eisen). Bijvoorbeeld: geen gedwongen ontslagen door het Masterplan en geen afbraak maar uitbreiding van sekundaire arbeidsvoorwaarden (kinderopvang, pauzes, opnemen van verlof en snipperdagen). Voor een ander deel dringen ze aan op een grondige toepassing van de Arbo-wet. Bijvoorbeeld: investeren in veilig werk op basis van de belangen en opvattingen van de arbeid(st)ers, terugdringen van fysiek en psychies (stress) zware en ziekmakende arbeid en daarmee een halt aan de uitstoot via de WAO. Verder wordt gesteld dat het loon een onderdeel is van de kwaliteit van de arbeid en dat dus taakroulatie, taakverbreding en taakintegratie tot loonsverbeteringen moeten leiden.

In het algemeen kan gezegd worden dat de OR de door de direktie beoogde verbetering van de kwaliteit van de arbeid onderwerpt aan de direkte belangen van de arbeid(st)ers. Dat zou kriterium moeten worden bij het al of niet aanvaarden van het Masterplan. Daar doorheen loopt de omvorming van het Human Resources en het Participatief Management naar een werkelijke medezeggenschap in de Organisatie van de arbeid.

Derden

Het Masterplan is nog niet ingevoerd; redenen om de gevolgen ervan te onderschatten zijn er niet, er is immers al heel wat in eerdere fasen in gang gezet.

Zo is de tewerkstelling van 'derden' de laatste jaren sterk toegenomen. Een aantal jaren geleden zijn de catering en schoonmaakdiensten uitbesteed. Zeker 1.200 mensen werken als 'inleners' binnen het bedrijf. Sommigen meer dan twintig jaar. Hoogovens kent meer dan honderd onderaannemers bij wie onder een ongunstiger CAO wordt gewerkt. Met name het zware en slechte werk wordt uitbesteed in plaats van verbeterd. Vaak gaat het om mensen die gedurende korte tijd dat soort klussen klaren. Onvoldoende op de hoogte van de onveiligheid en de noodzakelijke kwaliteitseisen, maar web onder toezicht van Hoogovenspersoneel.

Hoogovens kent een intern uitzendburo, de Stichting Arbeidsbemiddeling. Van daaruit kunnen mensen bij pieken of afwezigheid ingezet worden. Het aantal daar werkzame kortverbanders is toegenomen. Op elke afdeling werken ze tegenwoordig. Voldoen ze niet, dan kunnen ze door hun halfjaarlijks kontrakt zo de straat op.

Dit soort ontwikkelingen is een afbraak van een volwaardige werkgelegenheid en een aantasting van de arbeidsomstandigheden. Tevens wordt daarmee de onderlinge solidariteit ondermijnd, hetgeen de kracht van de vakbeweging bepaald niet ten goede komt.

De strategie van kernaktiviteiten met de centrale positie van de produktgroepen zet de service-afdelingen onder zware druk (onder andere onderhoud, reparatie, administratie, magazijnen). Wanneer de direktie deze strategie zeer strikt zou kunnen uitvoeren, kan dit betekenen dat (delen van) deze afdelingen - al of niet via joint-ventures - verzelfstandigd worden. Het vaste personeelsbestand zou dan wel eens in de richting van 9.000 kunnen gaan.

De OR maakt zich terecht zorgen over deze mogelijke ontwikkelingen en wijst volledige verzelfstandiging af. Ook wordt de uitbreiding van de uitbesteding afgewezen, er wordt voor gepleit dat 'derden' onder een CAO met goede arbeidsvoorwaarden moeten komen. Maar wat er eigenlijk moet gebeuren, is dat allen die voor Hoogovens werken onder de CAO van Hoogovens vallen. Alleen zo kan deze flexibilisering de wereld uit.

Grenzen

De opstelling van de OR en daarmee van de bedrijfsledengroep van de Industriebond FNV kan konstruktief krities genoemd worden. Er is heel wat argwaan tegen het Masterplan, maar het wordt gebruikt om oude en nieuwe 'eigen eisen' te stellen. Met het 'rondzingproces' heeft de direktie zeer veel onder het personeel losgemaakt, veel mensen hebben twijfels en kritiek. De enorme hoeveelheid voorstellen tot verbetering van alle aspekten van de arbeid getuigt daarvan. Daarbij komt dat de basis van de vakbeweging bij Hoogovens sterk genoeg lijkt om zowel de twijfels als de kritiek te mobiliseren. De direktie moet in het voorjaar met haar definitieve plannen komen en dan moet blijken met welke aanpassingen in het Masterplan de zo vurig gewenste 'instemming' binnengehaald kan worden.

De strategie van de OR en bedrijfsledengroep is niet zonder risikoos, misschien is er op dit moment ook geen andere weg. De vraag is wel wie nou eigenlijk de grenzen verlegt.

Hans Boot