Thema Managementstrategieën - samenwerkingsmogelijkheden

Invloed op organisatie, werk en technologie

In de afgelopen jaren is er door een aantal vakbonden en ondernemings-raden 'samengewerkt' met het management. Meestal gebeurde dat op bedrijfsnivo bij konkrete projekten met organisatoriese en technologiese veranderingen. Soms waren er op dat punt zelfs sektorgewijze benaderingen (onder andere in de havens). Langzamerhand zijn er wat ervaringen opgedaan en valt te onderscheiden wat de winst is en waar de gevaren schuilen.

Twee voorbeelden van beïnvloedingsstrategieën krijgen ter illustratie de aandacht. Het overslagbedrijf Frans Swarttouw in de rotterdamse haven en de 'versvlees'-fabriek Coveco in Weert.

Terug naar af

Frans Swarttouw (FS) is een massagoed-overslagbedrjf in de rotterdamse haven, waar nu nog rond de 700 mensen werken. Tot voor kort werden er kolen, mineralen, hoogwaardige ertsen (geen ijzererts) overgeslagen, opgeslagen en bewerkt.

Op 2 januari 1991 heeft de OR aan personeel en direktie laten weten dat hij niet langer zijn medewerking zal verlenen aan het projekt "Steeds Beter". Sterker nog, hij stelt het managementteam van het bedrijf aansprakelijk voor de eventuele onrust die ontstaat uit de poging tot doorzetting van dat projekt. Wat is Steeds Beter en waarom deze stap van de OR, terwijl hij en de Vervoersbonden FNV en CNV het projekt langdurig op de been hielden? Steeds Beter is de naam van een projekt dat via een integrale organisatieverandering moest leiden tot verbeterde efficiëncy, produktiviteit, organisatie en kwaliteit van de arbeid. Het projekt moest uitvoering geven aan het in 1985 geformuleerde strategiesbeleid, met als centrale doelstelling: Frans Swarttouw maken tot de beste massagoedstuwadoor van Europa. Naast Steeds Beter hoorden bij die strategie nog enkele belangrijke projekten. Op de eerste plaats de bouw van een volledig nieuwe kolenoverslagterminal op de Maasvlakte, de zogenaamde Euroterminal. Daarnaast

werd een flinke inhaalslag gepland op het gebied van informatievoorziening en tot slot werd er zeer aktief naar nieuwe markten en produkten gespeurd.

Kortom, een energiek management dat wel wat wilde en samenwerking met bonden en intern overleg niet schuwde.

Een schaduw over de plannen vormen a) de niet zo denderende financiële situatie van het bedrijf en b) de houding van konkurrenten als EMO en Interstevedoring (Rijsdijk).

Sociale ontwerpeisen

De DR en de bonden spraken zich positief uit ten aanzien van Steeds Beter, waardoor het bedrijf onder andere subsidie kon krijgen voor het projekt. Mits het projekt - in onderling overleg - zou leiden tot verbetering van werk, scholing enzovoort en geen negatieve effekten zou hebben op werkgelegenheid, beloning en flexibilisering. Gezien de op dat moment bestaande kwaliteit van het werk en de organisatie vond men dat er ook echt wel iets moest veranderen. De DR liet een onderzoek verrichten naar zowel de bestaande kwaliteit van de arbeid als naar de opvatting van het personeel over de voorgestelde organisatie. Ook het personeel beoordeelde de werksituatie als slecht: de arbeidsbelasting te hoog, arbeidsomstandigheden met gezondheidsrisikoos (stof, lawaai, gevaarlijke stoffen, temperatuurwisselingen en dergelijke), een zwaar hiërarchiese kommandostruktuur, slechte ondersteuning in het werk door technologiese middelen, informatiesystemen en leiding, geen regelkapaciteit bij uitvoerenden, steeds flexibeler ingezet worden enzovoort.

Tegen deze achtergrond wilden DR en bonden naar een plattere organisatie, delegatie van regelaktiviteiten naar uitvoerenden, wijziging van stijl van leidinggeven, adekwate ondersteuning door techniese middelen en informatie. Met als voorwaarden: duidelijke grenzen aan inzetbaarheid, redelijke verhouding tussen produktienorm en bezetting, scholing voor de invoering van veranderingen, financiële waardering voor verbrede en verrijkte taken en tastbare verbetering van arbeidsomstandigheden en veiligheid.

In de kern leek het Steeds Beter-projekt aan die sociale ontwerpeisen tegemoet te kunnen komen. Zij was immers gebaseerd op een sociotechniese benadering die in Zweden voorbeelden van doorbreking van vergaande arbeidsdeling heeft opgeleverd (denk aan Volvo en Saab Scania).

Afblazen die hap!

De schaduw die al boven het bedrijf hing, werd een donderwolk. De nieuwbouw van de Euroterminal werd afgeblazen, dat wil zeggen door HES (de holding waaronder FS valt) aan EMO overgedaan in ruil voor een groter belang in EMO. En niet alleen de terminal, maar ook het hele kolenpakket.

Financieel bleek het bedrijf er slechter voor te staan dan gedacht en met nieuwe pakketten lading en produkten liep het ook niet op rolletjes. Tot slot werd de direkteur ontslagen en de direktie gewijzigd.

De afspraken die gemaakt waren tijdens het overleg over Steeds Beter, de Euroterminal en wijziging van informatiesystemen werden nauwelijks meer nagekomen. OR en bonden hebben nog een 'tussenstappenplan' gelanceerd dat door bedrijfsleiding, bonden en DR medio 1990 nog eens apart werd onderschreven. Ook dat werd niet nagekomen. Uiteindelijk restte de DR - na duidelijke signalen vanuit het personeel - dan ook niets anders dan het projekt afblazen. Had hij dat niet gedaan, dan had de huidige direktie de organisatieverandering volledig ongekontroleerd ten eigen voordele kunnen gebruiken. Met alle nadelige effekten ten aanzien van werkgelegenheid, flexibilisering, werkdruk enzovoort.

Wat we hier kunnen zien, is dat in een zeer korte tijd het klimaat voor vruchtbare samenwerking (overleg en vooral onderhandelen) kan wijzigen. Belangen van kapitaalsgroepen, aandeelhouders, marktontwikkelingen, specifieke invoering van nieuwe technologie enzovoort kunnen allemaal hun stempel op het geheel drukken. Als bond en als DR moet je dan kunnen en willen terugvallen op de machtsposities die je al had. Dat wil zeggen op CAO, organisatiegraad en kader.

Lopende band en werkdruk

Coveco*) in Weert heeft in september 1989 een nieuwe fabriek geopend. Het is een 'vers vlees'-fabriek: in een slachtlijn worden varkens geslacht die daarna in een snijzaal worden uitgesneden en uitgebeend. De DR met op enige afstand de Voedingsbond FNV heeft de nieuwbouw vanaf het begin (eerste aanzetten in 1985) intensief gevolgd. Ook hier heeft de OR de kwaliteit van de arbeid in het bedrijf laten inventariseren. Alle problemen - bekend van deze sektor - kwamen boven: vocht, tocht, temperatuurwisselingen, lawaai, werkdruk, eentonig kortcyklies werk, vies werk (slachtlijn, darmenafdeling), geen regelaktiviteit, maar alleen uitvoerend werk, enzovoort. Op grond hiervan heeft de OR invloed uitgeoefend op de nieuwbouw op punten als arbeidsomstandigheden, werkgelegenheid, arbeidsinhoud en opleiding.

Op het gebied van arbeidsomstandigheden is zeer veel bereikt; de vakliteratuur op dit gebied beschouwt het bereikte als een voorbeeld: ruim opgezette hallen met uitzicht naar buiten, veel minder tocht, veel geluidbeperkende maatregelen, op zeer veel werkplekken ergonomiese verbeteringen enzovoort. De werkgelegenheid van het 'vers vlees'-bedrijf is behouden gebleven (stond sterk op de tocht). Een groot aantal vrouwen die voorheen werkzaam waren op een worstenmakerij, is omgeschoold tot 'mesvaardige', slager dus.

Weer echt slagerswerk?

Op het gebied van arbeidsinhoud wilde de OR - naar analogie van een aantal zweedse vleesverwerkende bedrijven - naar taakverbreding en -verrijking. In de slachtlijn wilde de OR meerdere parallelle slachtlijnen om het lopende bandwerk gedeeltelijk te ondervangen. De direktie sprak hier een veto over uit en installeerde één konventionele slachtlijn met als gevolg: kortcykliese arbeid en een zeer hoge werkdruk. Wel zijn er zodanige 'loops' (lussen) in de produktielijn aangebracht dat eenzame arbeidsplaatsen zijn verdwenen en mensen meer met elkaar in kontakt komen.

In de uitsnijhal wilde de OR op termijn weer terug naar het volledige slagerswerk, wat zou betekenen dat één persoon in een veel langere cyklus een volledig half varkenskarkas uitsnijdt. Er is nu een lay-out ontworpen waarin dat langzaam maar zeker kan worden ingevoerd. In groepen van ongeveer zeven mensen kan men dan zelf de mate van arbeidsdeling bepalen (bijvoorbeeld al of niet voorsnijden). Vooral de jongeren in het bedrijf zijn zeer te spreken over dit idee, omdat het beter aansluit op hun opleiding. Ouderen zien problemen ontstaan rond flexibilisering, kontrole, opleiding en werkdruk.

In de praktijk is nu een aantal experimenten uitgevoerd, maar de hele implementatie vordert uiterst traag. Oorzaken daarvan zijn: de momenteel zeer smalle marges in de sektor (waardoor weinig ruimte voor sociale experimenten); techniese aanloopproblemen; te weinig aandacht en ruimte voor scholing; niet op zijn taak voorbereid middenmanagement.

Uit deze inzet valt te leren dat er via beïnvloeding (overleg, onderhandelen en kleine prikakties) veel te bereiken is, maar bepaald niet alles. En niet alleen omdat het management bang is zijn greep kwijt te raken, maar ook omdat leveranciers zeer hoge ontwikkelingskosten in rekening brengen voor sociaal verantwoorde lay-outs en 'equipment' (kranen, rijdend materieel, machines en dergelijke). Gezien de marges zijn die dan alleen terug te verdienen door verhoging van het arbeidstempo! En dan krabt een OR zich nog wel eens achter de oren. Zeker als de direktie dreigt met het inhuren van komplete uitbeenploegen. Het zal duidelijk zijn dat het afdwingen van zaken waar 'verlicht' management ook wel wat in ziet, niet het moeilijkste is. Maar voor andere zaken zul je een sterke positie als bond en DR moeten ontwikkelen.

Nog maar weinig ervaring opgedaan

Deze twee voorbeelden geven twee extremen aan van wat er te bereiken valt met beïnvloedingsstrategieën. Gelukkig loopt in de havens in Rotterdam nog een aantal projekten waar resultaten geboekt worden, vergelijkbaar met en op sommige punten beter dan bij Coveco. Te denken valt aan bedrijven als Unitcentre**) en ECT bij de nieuwbouw van volledige terminals. Dat zijn dan grote projekten waar alles aan de orde komt: lay-out en equipmentkeuze, informatiesystemen en arbeidsorganisatie.

Maar er zijn ook beperkter projekten. Bijvoorbeeld op het gebied van informatiesystemen. In de praktijk hebben deze projekten bijna allemaal gevolgen voor werkgelegenheid, arbeidsinhoud, arbeidsorganisatie, arbeidsbelasting en privacy.

Talrijke OR'en, MC's en vakbonden hebben via hun praktijk of middels scholingen de ervaring opgedaan dat beïnvloeding in het ontwerpstadium van het grootste belang is. Immers, die ontwerptrajekten duren soms zeer lang, terwijl de sociale effekten vaak redelijk goed in te schatten zijn. Je kunt er beter dàn over overleggen en onderhandelen dan in het stadium van bouw of implementatie van systemen.

Toch is de ervaring met vroegtijdige beïnvloeding nog zeer gering en zal de toekomst leren hoe zinvol deze benadering is. Tot op heden lijkt het een betekenisvolle aanvulling op het traditionele vakbondsinstrumentarium.

Theo Bouwman
Onderzoeker/adviseur van Stichting Technologie en Zeggenschap (STZ)

*) De Coveco-case staat uitvoerig beschreven in het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken nummer 4/1989.

**) In de afgelopen jaren zijn in het Praktijkblad voor Medezeggenschap diverse artikelen aan Unitcentre gewijd, onder andere in de nummers: oktober 1988 en november 1989.