welkom
boeken
inhoud

Op deze lezerskonferentie word ik geacht iets in te brengen over de betekenis van de voorstellen om de ondernemingsraad tot onderhandelingspartner te promoveren en deze voorstellen moeten dan weer geplaatst worden in het kader van het onderwerp: ’vakbondsuitdrijving’.

Willem Agenant

OR, één van de beheersingsinstrumenten

Laat ik beginnen - en dat klinkt misschien vreemd - met een citaat dat mij altijd weer zeer aanspreekt als ik het lees. Een stukje van de socioloog Wright Mills dat wat mij betreft verbluffende inzichten met zich mee zou kunnen brengen: “We kunnen er vandaag de dag niet zonder meer van uitgaan dat mensen in laatste instantie altijd met hun persoonlijke instemming geregeerd moeten worden. Want onder de machtsmiddelen die we nu kennen, hoort de macht om de instemming van mensen te beheersen en te manipuleren. Dat we niet weten waar die macht ophoudt (en dat we maar hopen dat dat ergens gebeurt), neemt niet het feit weg dat op dit moment een groot deel van de macht met succes wordt uitgeoefend zonder verstandelijke of morele instemming van degenen die gehoorzamen. Het lijkt vandaag de dag wel haast overbodig om vast te stellen dat in laatste instantie dwang de ’'finale’ vorm van macht is. Maar we hebben niet steeds met de laatste instantie te maken. Naast dwang moeten we rekening houden met gezag (macht die in de overtuiging van de mensen, die vrijwillig gehoorzamen, haar rechtvaardiging vindt) en manipulatie (macht die zonder medeweten van de mensen, die machteloos zijn, wordt uitgeoefend). Deze drie typen moeten we onderscheiden als we over macht spreken.” (C. Wright Mills, “Macht en mensen”, 1971, pagina 7.)

Beheersing arbeidsgedrag

In mijn inleidende artikel in het thema van Solidariteit (nummer 28, mei 1988) over vakbondsuitdrijving heb ik geprobeerd duidelijk te maken dat vakbondsuitdrijving - zeker op het nivo van de onderneming - en het gebruik maken van interne overlegorganen geplaatst moeten worden in het kader van een zo volledig mogelijk machtsoverwicht van ondernemers over arbeiders. Onderdeel van dat streven naar een zo volledig mogelijk machtsoverwicht is weer een zo volledig mogelijke beheersing van het arbeidsgedrag van arbeiders door ondernemers. Het is niet meer, maar ook niet minder.

Beheersing van het arbeidsgedrag en beheersing van de markt zijn de twee centrale themaas in het machtsdenken van elke ondernemer, of hij zich daar nou bewust van is of niet.

Beheersing van het arbeidsgedrag is een absolute ’must’ voor ondernemers. Doen ze het niet, dan kunnen ze de konkurrentieslag niet aan en gaan ze vroeg of laat kapot.

Het is trouwens duidelijk dat er wat betreft opvattingen van ondernemers over het nut van vakbonden een behoorlijk verschil bestaat tussen de diverse nivoos van ons vaderlandse bedrijfsleven.

Op centraal of makro-nivo zeggen ondernemers altijd dat ze belang hebben bij een sterke vakbeweging. Dat komt door het typiese model van klassensamenwerking dat de nederlandse arbeidsverhoudingen kenmerkt. Als ondernemers zeggen dat ze een sterke vakbeweging belangrijk vinden, dan bedoelen ze daarmee dat ze blij zijn met een vakbeweging die haar leden in bedwang houdt, een vakbeweging die haar leden vertelt dat er gematigd moet worden in het belang van het konkurrentievermogen van het nederlandse bedrijfsleven. Zo’n vakbeweging mag wel veel leden hebben van ze.

Ook op het nivo van de bedrijfstak wordt de vakbeweging geaksepteerd, omdat er prima algemene afspraken mee te maken zijn.

Op het nivo van het afzonderlijke bedrijf ligt het ineens heel anders. De ondernemer die riep dat sterke vakbonden zo belangrijk zijn, is die mening helemaal niet meer toegedaan als het om de militante bedrijfsledengroep (BLG) in zijn eigen bedrijf gaat.

Mijn centrale stelling is dat vakbondsuitdrijving en ondernemingsraden, als uitingen van een zo groot mogelijk machtsoverwicht en een zo volledig mogelijke gedragsbeheersing, niets nieuws zijn! Ondernemers hebben altijd al geprobeerd het gedrag van hun arbeiders zoveel mogelijk te beheersen en ze zullen dat altijd blijven proberen, juist omdat het zo’n centraal thema is.

Professionalisering

Ondernemers laten zich bij het uitdenken van hun beheersingsstrategieën trouwens helpen door sociale wetenschappers. Daarnaast schromen ze zelf ook momenteel vooral niet dat beheersingsvak te professionaliseren. De plaats en de opwaardering van de ’sociale funktionaris’ in de onderneming zijn daar een voorbeeld van. In de meeste raden van bestuur zit tegenwoordig een direkteur sociaal beleid. En als het bedrijf niet zo groot is dat er een raad van bestuur bestaat, dan zit het hoofd personeelszaken wel in het ’management team’, zoals dat tegenwoordig zo fraai heet.

Laten we vooral niet denken dat ondernemers zo sociaal zijn. Dit alles gebeurt louter en alleen omdat de bewuste funktionarissen professionals zijn op het vlak van de beheersing van het arbeidsgedrag. In het geval van de raad van bestuur komen ze veelal van de universiteit, waar ze de één of andere gedragswetenschap hebben gestudeerd. In het geval van het hoofd personeelszaken komen ze van een sociale akademie of van een gespecialiseerde beroepsopleiding, die vaak door ondernemers is opgericht. Op dat soort opleidingen wordt de perso neelsfunktionarissen een hele batterij beheersingsinstrumenten aangereikt. De selektie van geschikt personeel, de introduktie van nieuw personeel, zo gedifferentieerd mogelijke beloningssystemen (het liefst prestatiebeloning), funktionerings- en beoordelingsgesprekken, opleidings- en promotiesystemen, belangstellingsregistratie, ziekte- en verzuimregistratie. Al die dingen die op dat soort opleidingen geleerd worden, zijn alleen maar bedoeld om de arbeider een socialisatieproces te laten ondergaan waarbij hij zo individueel mogelijk wordt gericht op de doelen van de onderneming. De arbeider moet het idee krijgen dat hij erbij hoort, en dat wat goed is voor de onderneming ook goed is voor hem. Het devies daarbij is arbeidsrust.

Ook het belang van opleidingsinstituten voor direkteuren als bijvoorbeeld “de Baak” in Noordwijk mag bepaald niet onderschat worden. Direkteuren gaan daar echt niet heen voor een uitje. Ze gaan erheen om te leren hoe ze hun werknemers zo professioneel mogelijk kunnen beheersen!

De methoden waarmee getracht wordt het arbeidsgedrag van arbeiders zo volledig mogelijk te beheersen, worden trouwens bepaald door de historiese omstandigheden.

Sociaal en menselijk

De organisatie van het arbeidsproces, de manier dus waarop het werk is georganiseerd, en de daarbij toegepaste technologie zijn belangrijke hulpmiddelen om het gedrag van arbeiders te beheersen.

  • In de ontstaansgeschiedenis van het kapitalisme is de verbondenheid van techniek en machtsuitoefening over arbeiders onmiddellijk duidelijk. Het doorbreken van arbeidersverzet en/of de wil van de ondernemers om de arbeiders hun autonomie in het op handwerk gebaseerde produktieproces te ontnemen, vormde(n) vaak direkt en overduidelijk de reden om machinerie in te voeren. Marx zei al: “Men zou een hele geschiedenis van de uitvindingen sinds 1830 kunnen schrijven, die slechts als oorlogsmiddelen van het kapitaal tegen de arbeiders geboren werden.” (K. Marx, “Het Kapitaal”, deel I, pagina 329.)
    Het is duidelijk dat als arbeiders zich bij de uitvoering van hun werk kunnen laten leiden door wat ze zelf bedenken, het dan niet mogelijk is hen te dwingen zo methodies, efficiënt of zo hard te werken als de ondernemer verlangt.
  • Het Taylorisme en zijn vervolg, het ’scientific management’, betekenden een perfektionering van het principe van de arbeidsdeling. Op de eerste plaats door een wetenschappelijke benadering, op de tweede plaats door een verruiming van de beheersing. De bedoeling van het scientifïc management was dat de ondernemer zich alle kennis over het produktieproces toeëigende en deze kennis in de vorm van instrukties naar de arbeiders terugspeelde. Instrukties die net voldoende waren om de vereenvoudigde taken naar behoren uit te kunnen voeren.
  • Het invoeren van de lopende band door Henry Ford betekende een vervolmaking van het scientifïc management. Niet alleen werd de produktiviteit verhoogd, ook de kontrole over de arbeidsverrichting werd volledig aan de arbeider onttrokken.
    Er wordt vaak beweerd dat produktiviteitsverbetering de enige reden was voor de invoering van het scientifïc management, maar dat is niet waar. Steeds werd die techniek gekozen die de handhaving of vergroting van de macht van de ondernemer over het produktieproces inhield!
  • Het scientific management kende echter nogal wat nadelen. Desinteresse, demotivatie, een hoog verzuim en een hoog verloop hoorden er zo’n beetje bij, zeker als de arbeidsmarkt krap was. Om die redenen bedacht men de werkstrukturering en de humanisering, zeg maar de vermenselijking van de arbeid. Door taakverbreding, prettiger werkomstandigheden, iets meer ruimte voor een autonome invulling van het werk bleken de motivatie, de interesse en vooral ook de prestatie sterk toe te nemen in vergelijking met de tayloristiese aanpak.
    Maar laten we ons niet vergissen! Ondernemers werden niet in één keer sociaal en menselijk. Wel kregen ze met behulp van sociale wetenschappers in de gaten dat als ze iets meer aandacht aan de mensen besteedden en ze de mensen de indruk gaven dat zij belangrijk waren, hun beheersingsmacht over die mensen toenam.

Interne arbeidsmarkt

Een andere beheersingsstrategie die ondernemers er op nahouden, is het hanteren van een interne arbeidsmarkt. Binnen bedrijven is vooral de laatste jaren een sterke ontwikkeling gaande naar een scheiding tussen een vaste kern van personeel die aan hoge eisen voldoet en gunstige arbeidsvoorwaarden kent, en een variabel bestand dat afhankelijk van de hoeveelheid werk aangetrokken kan worden. Middelen om dat te realiseren zijn inlenen en uitbesteden.

De vaste kern heeft een hoge opleiding, goed maar bedrijfsgebonden werk en een tamelijk veilige positie. Die kern omvat vaak, naast hogere lijn- en staffunktionarissen en technici, vooral ook goed geschoolde arbeiders en die arbeiders die sterk zijn georganiseerd en door hun kennis van het produktieproces in staat zijn de produktie grondig te verstoren. Deze kern krijgt een bevoorrechte behandeling in de vorm van een veel grotere zekerheid ten aanzien van hun arbeidsplaats en een hoger loon.

De arbeiders uit het variabele bestand vormen de groep die het slechte, niet gekwalificeerde werk doen. Bij een minder gunstige gang van zaken worden als regel de arbeiders uit deze groep ontslagen. Aan de andere kant mogen we niet vergeten dat het bestaan van niet-bevoorrechte arbeiders een gevaar is voor de positie van de wel-bevoorrechten. Bij stakingen of iets dergelijks kan men mensen overhevelen van de ene groep naar de andere.

Door de verdeel- en heersmogelijkheden tussen diverse groepen binnen de arbeidersklasse is dit een uitstekende en veel toegepaste beheersingsstrategie.

Loyaliteit

Het wordt vaak niet beseft, maar de manier waarop de onderneming georganiseerd is, met andere woorden hoe de organisatiestruktuur opgebouwd is, is ook een belangrijk beheersingsmiddel.

Meestal is deze organisatiestruktuur gebaseerd op burokratiese grondslagen en het beheersingsmechanisme ligt daarmee vast in de struktuur van de hele organisatie! De hiërarchiese macht wordt uitgeoefend door een systeem van onpersoonlijke regels en procedures, waaraan iedereen is onderworpen. We kennen allemaal wel het voorbeeld van een chef die zegt: “Sorry, ik kan er ook niets aan doen, dat zijn nu eenmaal de regels” en het is duidelijk dat het niet zo simpel is de regels te wijzigen.

De basis van dit systeem wordt gevormd door een heel fijn gegradeerde verdeling van funkties en dus van arbeiders. In dit systeem, waarin funkties en taken tot in detail zijn beschreven, zijn beoordeling en beloning niet zozeer gericht op techniese kwalifikaties, maar wel op de vereiste werkgewoontes of gedragskenmerken. De bereidheid regels op te volgen, voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en identifikatie met de doeleinden en de waarden van de onderneming (’loyaliteit’ noemt mijn eigen baas dat altijd) zijn daarbij erg belangrijk. Bedrijfstrouw levert voordelen op en vormt een bescherming tegen ontslag. Hierdoor ontstaat een basis voor identifikatie op langere termijn met de onderneming. “Mijn werk” en “mijn bedrijf” zijn in dat verband veel gehoorde termen.

Foto controlekamer  

Kwaliteitskringen

Het is duidelijk dat de strategieën die ik net genoemd heb, ook nadelen hebben en ze volgen elkaar dan ook met de regelmaat van de klok op.

Het toepassen van arbeidsprocestechnieken die de grootste gedragsbeheersing gaven, heeft voor een groot deel van de beroepsbevolking een verarming en degradatie van het werk tot gevolg gehad. Daarnaast is het opleidingsnivo gestegen. Er bestaat dus vaak een kloof tussen werk en kennis. Kennis van mensen van hun werk die niet eens tot de ondernemingsleiding doordringt. Deze kloof wordt heel dikwijls door arbeiders als uiterst frustrerend ervaren.

Om die reden vooral hebben ondernemers het beheersingsinstrument van de kwaliteitskring ingevoerd. Door die kwaliteitskringen proberen ondernemers twee vliegen in één klap te slaan:

  • ten eerste maakt men zich meester van de kennis die tot dan toe onaangeboord aanwezig is;
  • ten tweede doet men mensen geloven dat ze meer inspraak hebben.

De beslissingsmacht over de door werknemers ingediende voorstellen blijft echter bij de ondernemingsleiding. Kostenbesparende ideeën worden ingevoerd en de mensen maar denken dat ze wat te zeggen hebben gekregen. De konstatering van een deelnemer aan kwaliteitskringen slaat de spijker op z’n kop: “Voor hetzelfde geld hebben ze onze hersens er ook nog bij.”

De invoering van kwaliteitskringen heeft bestaande machtsverhoudingen niet aangetast. Integendeel. De beheersing door de ondernemingsleiding is toegenomen. Naast de arbeidsverrichting, het arbeidsgedrag en de motivatie wordt nu ook het verantwoordelijkheidsgevoel van de arbeiders door de ondernemingsleiding beheerst.

OR en machtsoverwicht

Wat heeft dit hele verhaal nu met vakbondsuitdrijving en de rol van de ondernemingsraad (OR) daarin te maken? Zo op het eerste oog waarschijnlijk niets, maar naar mijn mening van alles.

Dit verhaal ging over de opbouw en handhaving van een machtsoverwicht van ondernemers en de strategieën die zij daarbij hanteren. Ook vakbondsuitdrijving en het instituut OR hebben van alles te maken met een zo volledig mogelijke beheersing van het arbeidsgedrag van mensen en met een zo volledig mogelijk machtsoverwicht van de ondernemingsleiding over mensen.

Professionele ondernemers (en ik heb net uitgelegd dat ze zich in rap tempo op dit gebied aan het professionaliseren zijn) maken gebruik van hun OR.

In nog veel sterkere mate dan het instrument kwaliteitskringen doet de OR een beroep op de kennis, de inzichten, het verantwoordelijkheidsgevoel van mensen en op de liefde voor hun vak en hun baan.

Daarnaast is de OR een prima kommunikatiekanaal. Wat is er gemakkelijker voor een ondernemer dan van zijn OR te horen wat er op de vloer aan onvrede leeft? Duizend keer liever dat te horen van zijn OR, zodat hij er tijdig iets aan kan doen, dan het te merken via een kampagne van de BLG die mensen aan het mobiliseren is op de bestaande, konkreet aanwezige onvrede!

Maar het is niet alleen een kommunikatiekanaal van beneden naar boven. Ook zijn eigen boodschappen kan de ondernemer via zijn OR uitstekend aan het werkvolk kwijt. Niemand die de verhalen van de ondernemer aan de OR kontroleert, maar ze gaan wel door naar beneden. Aankondigingen van reorganisaties en andere slechte boodschappen, dat alles gaat via de OR.

Albert Heijn zelf - toch niet bepaald de eerste de beste ondernemer - zei op een recente studiedag voor ondernemingsraden het volgende: “door naar de OR te luisteren kan de bestuurder uit de eerste hand vernemen wat er van zijn beleid in de praktijk terecht komt, wat er onder de medewerkers leeft en hoe het met de motivatie gesteld is.” (OR-informatie, 10 november 1987.) Kan het nog openhartiger? Wat Albert Heijn zei, is essentieel; dat is de kern waar het om draait. Door zijn kontakten met de OR heeft hij een piekfijn inzicht in zijn beheersingsinstrumentarium.

Op diezelfde studiedag zei Van Dun, ook een direkteur van Ahold, onder meer het volgende, toen hij het had over de voorwaarden waaraan een OR moet voldoen om goed te kunnen funktioneren en om een reële invloed te kunnen uitoefenen: hij (de OR) staat onafhankelijk van de vakbonden en oordeelt zelfstandig;

  • hij is bereid impopulaire beslissingen te steunen en moet dus vuile handen kunnen maken;
  • hij vormt een goede afspiegeling van het personeelsbestand, ook van het hoger personeel;
  • hij levert een toegevoegde waarde aan de besluitvorming door in te brengen wat onder de werknemers leeft aan kennis en aan ervaring op de werkvloer;
  • hij heeft de steun van de achterban, hij neemt snel en slagvaardig besluiten en hij is in staat om gelijktijdige formele en informele trajekten te bewandelen. (OR-informatie, 10 november 1987.)

Strijd om de OR

Dezelfde geluiden hoor je van metaalwerkgeversvoorzitter Blankert. Blankert acht - zegt hij letterlijk - ondernemingsraden hoog. Hij zou ze meer bij de bedrijfsvoering willen betrekken, mits ze een betere afspiegeling van het personeel zouden vormen.

In de Wet op de Ondernemingsraden staat de tweedeling hem trouwens tegen. Die wet gaat uit van de faktor kapitaal en de faktor arbeid, terwijl - zo zegt Blankert in januari 1987 - we die periode allang achter ons hebben liggen. De belangen liggen in elkaars verlengde. Daarnaast zegt hij: “Als je kijkt naar de organisatiegraad binnen de OR, dan ligt die beduidend hoger dan de organisatiegraad van de rest van het personeel. Misschien zou je toch eens een model moeten ontwikkelen waardoor een betere afspiegeling mogelijk is. Daarmee zou je ook de weg op kunnen van meer arbeidsvoorwaardenoverleg. Begrijp me goed, je moet voor de bedrijfstak of voor de gehele onderneming centrale afspraken maken. Maar de toegespitste invulling zou je best kunnen overlaten aan de ondernemer in samenspraak met de OR.” (OR-informatie, 13 januari 1987.)

Let wel, niet op ondememingsnivo met de bond en ook niet met een OR waar een overmaat aan FNV-ers in zit.

Zijn laatste uitspraak over een sterke OR is goud waard. Blankert: “Je kunt zo’n OR verrekte goed gebruiken. Hij kan belemmerend werken, maar je kunt er ook op terugvallen. Als je een reorganisatievoorstel hebt besproken en het is goedgekeurd, dan moet het gezeur ook afgelopen zijn. Daarmee heb je een vrijbrief, die je als ondernemers goed van pas kan komen.” (OR-informatie, 13 januari 1987.)

Maak het de OR mogelijk een oordeel te geven op grond van argumenten. Dat betaalt terug. OR-leden begrijpen waarom bepaalde beslissingen genomen worden. Ze geloven erin en dragen dat geloof vervolgens ook uit.

Dat de OR een grote rol speelt bij de beheersing van het personeel, hoop ik duidelijk gemaakt te hebben. Overduidelijk is ook dat ondernemers aansturen op wat zij ’een betere afspiegeling’ noemen. Vooral meer hoger personeel in de OR en als dat lukt, dan gaan de onderhandelingen - ook die over de arbeidsvoorwaarden naar mijn mening - wel door de OR gevoerd worden.

Wat dat betekent, hoef ik hier niet uit te leggen. Ik ben altijd van mening geweest dat je helemaal van de OR af moet en je alleen zou moeten richten op het bedrijvenwerk. Voorlopig ziet het er echter naar uit dat de slag om de bemensing van de OR eerst nog gestreden en gewonnen moet worden.