Aan:	de leden van de Bondsraad
	Belangstellenden

Deel II : Verbeteringen en aanvullingen

Een alternatief met toekomst

Vooraf

Op 29 september jl. hebben wij het plan "Een alternatief met toekomst" gepresenteerd. Dit plan is een alternatief voor het plan Herberigs dat door het Hoofdbestuur is overgenomen.

Bij de aanbieding hebben wij beloofd om op basis van reacties te komen met aanvullingen, verbeteringen en verduidelijkingen. We hebben van vele kanten reacties gehad en die hebben tot bijstellingen en tot een verdere uitwerking van het plan geleid. Deze treft u hierbij aan.
Zo hebben we de zelfstandige positie van UGO gehandhaafd en Ledenservice duidelijker een plaatsgegeven. Verder hebben we het aansturingmodel,het werkapparaat en de verenigingsstructuur verder uitgewerkt. Hier worden verbeteringen en aanvullingen aangedragen. Ons oorspronkelijke plan en de daarin gemaakte keuzes blijven geldig.

We gaan duidelijk verder dan het voorstel van de Projectgroep van de OR. Toch moeten we constateren dat de basis van dit Alternatieve plan en de aanbevelingen van de Projectgroep eensluidend zijn. Helaas laat het OR-plan te veel beslissingen liggen en dat is op dit moment (financieel) onmogelijk.
Omdat elk plan zonder begroting niet levensvatbaar is, is een wederom een (aangepaste) begroting toegevoegd. Helaas hebben we niet de mogelijkheid om deze begroting tot op de laatste cent door te kunnen rekenen. Onze begroting blijft noodgedwongen gebaseerd op de bedragen genoemd in het Plan Herberigs.

Inleiding

In de aanbiedingsbrief hebben wij gezegd zo min mogelijk tekst te gebruiken om onze plannen uit te leggen. Uit de reacties blijkt dat wij toch wat meer tekst hadden moeten gebruiken omdat sommige onderdelen daardoor niet goed uit de verf zijn gekomen. Tevens is ons duidelijk geworden dat de ten slottekst uit ons plan beter het begin had kunnen zijn omdat daarin de kern van onze boodschap ligt opgesloten.

De kern van onze boodschap is:

Wij zijn er in de eerste tot en met de vijfde plaats voor de collectieve en individuele belangenbehartiging van onze leden.
Dat is de basis voor onze maatschappelijke positie.
Dat is de waarde van ons "merk" Vakbond.

Wij zijn de enige die dat kunnen, al het andere kan iedereen.

We willen dat FNV Bondgenoten deel blijft uitmaken van een maatschappelijke beweging waarin plaats is voor werkenden en niet-werkenden en waarbinnen we samen met kaderleden de belangenbehartiging plegen die nodig is. Om dit te kunnen zijn moet de binding met leden en kaderleden in een optimale vorm worden aangeboden, dicht bij de werkvloer, dicht bij de leden en kaderleden.

Deze boodschap betekent onvermijdelijk dat we ervoor kiezen om een beweging c.q. vereniging te zijn. En deze vereniging heeft leiding nodig en dient transparant, maar langs duidelijke structuren te werken. Met name dat laatste is de afgelopen vier jaar onvoldoende ingevuld en heeft ertoe geleid dat wij in een financiële crisis zijn beland.

Iedereen, binnen en buiten de bond, is ervan overtuigd dat de financiële problemen het gevolg zijn van de open, niet verplichtende cultuur en onheldere structuur van de fusiebond FNV Bondgenoten.

Een externe adviseur schreef ons:
"dat de suggestie bestaat dat alle ellende komt door een hoofdbestuur dat niet, of niet de juiste, leiding heeft genomen. Volgens ons is het probleem minstens ook dat de mensen die bij de bond werken geen leiding accepteren. Zich in hun eigen organisatie gedragen of ze bij een werkgever aan tafel zitten: wel weten wat er niet deugt maar niet door hebben dat ze er zelf deel van zijn."

Deze ongezouten kritiek moeten we ons aantrekken en nu keuzes maken die deze kritiek wegneemt, zorgen dat er leiding komt die langs duidelijke structuren kan werken. Tevens moeten we "de bond" teruggeven aan de leden en er duidelijk zijn voor de leden.

Dat doen we door een heldere organisatie te presenteren waarin betrokkenen verantwoordelijkheid dragen en afrekenbaar zijn op hun prestaties. Waar samengewerkt wordt langs logische lijnen die hun oorsprong vinden in de ontwikkeling van de vakbeweging. En waarin processen bij elkaar gebracht worden die bij elkaar horen omdat ze complementair aan elkaar zijn. (collectieve en individuele belangenbehartiging plus bijbehorende ondersteuning)

Vanuit de verschillende culturen en structuren die samengebracht zijn binnen FNV Bondgenoten moet niet geprobeerd worden een "eenheidsworst" te maken. Sectoraal aangestuurde bedrijven, groepen leden moeten niet plotseling regionaal worden aangestuurd of andersom.
Duidelijk is dat het in elkaar voegen van regionale en sectorale sturing zal leiden tot een hopeloos sturingsmodel waarin opnieuw verantwoordelijkheden uit de weg kunnen worden gegaan.

De huidige discussie

Een collega zei recent tegen ons: iedereen probeert in de discussie een 10 te halen, maar dat is niet haalbaar. Zolang die 10 niet is gehaald gebeurd er niets en blijven we stuurloos.
Laten we proberen een organisatie op te bouwen waarin we een voldoende halen en proberen de komende periode de voldoende uit te bouwen tot goed. Immers een voldoende is altijd beter dan een 1 voor de moeite.

Het goede deel van de discussie die op dit moment gevoerd wordt, is dat:

• alle partijen het erover eens zijn hoe de problemen zijn ontstaan;
• alle partijen het erover eens zijn dat het financiële probleem ons noodzaakt dat er ingegrepen moet worden;
• de werkorganisatie het volstrekt eens is dat wij op basis van wat wij willen zijn, namelijk een maatschappelijke beweging, de kernactiviteit belangenbehartiger centraal stelt;
• er een gedecentraliseerde werkorganisatie moet ontstaan;
• dat er een model moet komen waarin "organisatie" en "sturing" en "gedrag" hand in hand gaan.

Het slechte deel van de discussie die op dit moment gevoerd wordt, is dat:

• het plan van het HB uitsluitend een financiële oplossing is en de visie, waarover velen het eens zijn, in de weg staat;
• de aanbeveling van de projectgroep van de OR de visie wel onderschrijft, maar niet tot keuzes komt waardoor op korte termijn de visie in een structuur kan worden omgezet;
• een uitsteldiscussie dodelijk is voor onze organisatie omdat wij al te lang hebben uitgesteld;
• de discussie gekoppeld wordt aan de verkiezing van een nieuw hoofdbestuur waardoor er een risico bestaat dat de inhoud moet wijken voor macht.

Wij leggen daarom een kant en klaar plan neer in de hoop dat de discussie gevoerd wordt over inhoud en die zal leiden tot keuzes op de zeer korte termijn. Daarvoor is nodig dat wij het uitvoerig hebben over structuren en het maken van keuzes daarin, omdat dit de kern van het probleem is.
Gelukkig zijn de meeste van ons het wel eens over de richting en wat wij "willen zijn" waardoor wij ons maximaal met dat deel van de discussie bezig kunnen houden die ervoor moet zorgen dat datgene "wat wij willen zijn" omgebogen kan worden in datgene "wat wij zijn".

Veranderingen en aanvullingen

UGO:
We komen in deze aanvulling terug op onze voorstellen met betrekking tot de positie van de UGO-leden. Velen hebben ons erop gewezen dat in ons oorspronkelijke voorstel het kind met het badwater wordt weggegooid. Vandaar dat we nu voorstellen om UGO als een Divisie een prominente positie in onze vereniging te laten innemen en tevens om op elk regiokantoor een bestuurder UGO te plaatsen. Er moet wel een sterkere binding komen met de sectoren waaruit de leden afkomstig zijn.
Wij zien namelijk in toenemende mate een ontwikkeling binnen bedrijven en concerns, dat er verenigingen worden opgericht van gepensioneerden. Deze verenigingen zijn voornamelijk bedoeld om invloed uit te kunnen oefenen op de bij die bedrijven en concerns geldende pensioenregelingen.
Wij zijn van mening dat onze kaderleden vanuit de UGO, ondersteund door deskundige begeleiding vanuit FNV Bondgenoten dit veel beter kunnen. De sterkere (organisatorische) binding met de sectoren moet er ook voor zorgen dat deze leden weer als sectorlid meetellen bij het belang van de ledenaantallen aldaar. Dit is van belang voor onze landelijke positie, mede in concurrentie met onze collega-bonden.

Ledenservice:
Uit Ledenservice hebben wij veel reacties gekregen waaruit blijkt dat we misverstanden hebben opgeroepen. Door in de begroting van 2004 een lager bedrag voor Ledenservice op te nemen lijkt het in de ogen van medewerkers ledenservice dat er in 2004 opnieuw moet worden bezuinigd.
Dit is echter onjuist. Uit de begroting blijkt dat wij er van uit gaan dat in 2004 het niet-juridische deel van ledenservice geïntegreerd wordt in Bondgenoten en daardoor een besparing oplevert ten aanzien van huisvesting, overhead en regionale teamvorming. Naar alle waarschijnlijkheid zal er voor het juridische deel van ledenservice (advocatuur en letselschade) minder geld nodig zijn dan begroot omdat dit twee afdelingen zijn waar wel een positief resultaat te behalen valt.
Gekoppeld aan een gedifferentieerd lidmaatschap en aangepaste polisvoorwaarden voor nieuwe leden denken wij niet alleen in de uitgavenkant te besparen maar ook de opbrengstenkant te vergroten.

Daarnaast is ons gebleken dat de lijn IKC, RCC, Ledenservice niet helder is beschreven.
Wij stellen voor de IKC functie 1e lijn onder te brengen op de regionale kantoren in een gecombineerde functie ondersteund door een centraal kenniscentrum. Voornaamste taak hiervan is het behandelen van eenvoudige vragen en het verlenen van service zoals het opsturen van een CAO-boekje. Daarnaast is de doorverwijsfunctie belangrijk en zal het zoeken beperkt worden door deel uit te maken van de teams op de regiokantoren.

De 2e lijnsfunctie dient eveneens op de kantoren te worden geplaatst.
De huidige infoconsulenten functie zal moeten worden samengevoegd met de "kwestiebehandelaars-functie" voor zover het de "A-dossiers" betreft. Door samenvoeging en plaatsing op de regiokantoren binnen de teams zal er een betere verbinding plaats vinden tussen onze rol als individuele belangenbehartiger en die van collectieve belangenbehartiger. Noodzaak zal zijn om deze functionaris te koppelen aan een bestuurder. Voornaamste taak zal zijn de zogenaamde "CAO-nalevingskwesties"

Mogelijk kan als gevolg van afspraken met FNV Ledenservice dit (het feitelijk terughalen van dat deel van Ledenservice) niet direct ingevuld worden. Dan moet de keuze gemaakt worden om dit op termijn in te voeren en tot die tijd te werken met een detacheringconstructie zodat e.e.a. wel effectief kan worden ingevuld.

Nadere uitwerking m.b.t. aansturing en structuur.

Vereniging en werkapparaat
Er is een duidelijke scheiding tussen Vereniging en werkapparaat. De vereniging wordt in grote lijnen aangestuurd door Congres en Bondsraad en het Hoofdbestuur is verantwoordelijk voor de uitwerking van deze lijnen in uitvoerbaar beleid.
De werkorganisatie wordt bij de uitvoering van het beleid aangestuurd door een Management Team, waarin de lijnmanagers, managers P&O en Planning en Control zitten. Dit team wordt aangevoerd door een Directeur Bedrijfsvoering

De vereniging

Divisieraad
De leden binnen een Divisie kiezen, al dan niet via bedrijfsafdelingen, een Divisieraad. Deze vergadert onder voorzitterschap van het voor de Divisie beleidsverantwoordelijke Hoofdbestuurslid. De lijnmanager vertegenwoordigt hierbij de werkorganisatie. De Divisieraad kiest de vertegenwoordigers in de Bondsraad en Congres.

Het hoofdbestuur
Beleidsmatig is en blijft het Hoofdbestuur collectief verantwoordelijk. Elk van de 5 HB-ers heeft op afstand de beleidsmatige verantwoording voor een van de Divisies en overlegt hierover met de Divisieraad. De voorzitter heeft hierbij een speciale positie, omdat deze functie de verantwoordelijkheid heeft voor de Divisie waarin UGO en Individuele Dienstverlening is ondergebracht. Hiermee wordt het maatschappelijke belang van de vakbond voor onze leden benadrukt

Woonafdelingen
De woonafdelingen worden samengevoegd met de FNV Afdelingen

Het werkapparaat
Wij kiezen voor een verantwoordelijkheid in de lijn waarop mensen kunnen worden aangesproken en zonodig afgerekend kunnen/moeten worden. Een strakke sturing op financieel en personeelsbeleid en een inhoudelijke beleidsverantwoordelijkheid in de sectoren respectievelijk regio's

De Divisiestructuur
Wij gaan er in ons plan van uit dat de aansturing van het werkapparaat langs verschillende historisch lijnen is gegroeid en dat dit zijn waarde heeft. Naast sectoren die via de sectorlijn worden aangestuurd, (bv Vervoer, Metaal) blijven er sectoren bestaan die vooral een regionale binding hebben (huidige Bedrijfsgroepen Industrie en Agrarisch Groen). Daarnaast zijn er sectoren die hun eigen centrale aansturing hebben, maar met een regionaal tintje (UGO en Individuele Dienstverlening) Al deze delen worden binnen de werkorganisatie in 5 Divisies georganiseerd. Drie van de 5 hebben een sectorale aansturing, de 2 andere een (semi-)regionale.

De Divisie
Elke Divisie wordt bedrijfsmatig door een lijnmanager aangestuurd. Deze heeft de bedrijfsmatige verantwoordelijkheid (personeel, organisatie en financiën) voor de Divisie De 5 lijnmanagers worden bijgestaan door een Directeur Bedrijfsvoering, een P&O en Planning en Control Manager. Dit is het managementteam van het werkapparaat, waarin de Directeur Bedrijfsvoering de eindverantwoording heeft ten opzichte van het Hoofdbestuur

De Sector
Binnen elke Divisie van het werkapparaat bestaan sectorcoördinatoren die de werkinhoudelijke sturing van de sector verzorgen. En dit binnen de bedrijfskundige aansturing van de lijnmanager van de Divisie. Bij de regiodivisie "Industrie/Agrarisch Groen" wordt de coördinatie op het regiokantoor vervuld door een meewerkend voorman/vrouw. Bij de regiodivisie UGO /Individuele Dienstverlening is de UGO-bestuurder direct verantwoording schuldig aan de lijnmanager.

De kantoren
- Regiokantoren
Wij kiezen voor een fijnmazig netwerk van 12 kantoren die elk ongeveer 40.000 leden bedienen en waarin ongeveer 16 bestuurders en benodigde kwestiebehandelaars en bijbehorende ondersteuning zijn gehuisvest. Op elk kantoor bevindt zich een regio-coördinator vallend in de Divisie UGO/Individuele Dienstverlening die onder eindverantwoording van de Manager Bedrijfsvoering de Individuele Dienstverlening en de algemene regioactiviteiten (cursussen, acties etc) aanstuurt. We gaan ervan uit dat deze functionaris uit FNV Ledenservice afkomstig is.
De secretariële ondersteuning (individueel en collectief) wordt gekoppeld aan bestuurders en bestuurdersformatie en aan 1e en 2e lijns individuele belangenbehartiging. De aansturing hiervan geschiedt door een functionaris die ook verantwoordelijk is voor financieel-administratieve zaken van het regiokantoor.
In ieder kantoor zal binnen de secretariële ondersteuning ook een administratieve ondersteuning omvatten, die bedoeld is voor licht administratieve werkzaamheden inclusief postverwerking. Uitsluitend voor grote zendingen en postverwerking hoofdkantoor zal een kleine postkamer op het hoofdkantoor blijven.

- Hoofdkantoor
Op het hoofdkantoor worden de centrale diensten ondergebracht. De omvang hiervan wordt bepaald door de omvang die strikt noodzakelijk is om de kernactiviteiten van de bond dagelijks te kunnen ondersteunen. Niet dagelijkse ondersteuning wordt elders ingekocht. Over uitbesteding van overblijvende ondersteunende activiteiten moet nader worden beslist op basis van financiële en strategische motieven.

De formatie
Op basis van bovenstaande structuur en werkwijze zal de formatie ook in ons plaatje drastisch verminderen. Helemaal precies kunnen wij nog niet zijn omdat de formatie ledenservice nog moet worden uitgesplitst. Het betreft hier dus uitsluitend de formatie Bondgenoten en uitgaande van 12 kantoren, plus hoofdkantoor. In de genoemde formatie zit niet de doorberekende formatie die door derden wordt betaald.

Functie:	huidige (koers 2003)	formatie plan H 2005	+/-	formatie altrn. plan	+/-
Hoofdbestuur	4,0	2,0	-2,0	5,0	+1,0
Bedrijfsburo	3,0	2,5	-0,5	3,0	-0,0
Directie	1,0	6,0	+5,0	3,0	+2,0
P & C	37,5	20,0	-17,5	20,0	-17,5
P & O	15,2	11,8	-3,4	12,3	-2,9
Facilitair	64,8	59,5	-5,3	25,0	-39,8
ICT	53,0	42,4	-10,6	50,0	-3,0
IKC	78,0	80,7	+2,7	45,0	-33,0
DIE	20,5	11,5	-9,0	11,5	-9,0
Office managers	6,0	0,0	-6,0	0,0	-6,0
Overige functies	3,2	0,5	-2,7	0,0	-3,2
Adviesgroep	45,7	38,0	-7,7	25,0	-20,7
Loopbaanadvies	5,9	0,0	-5,9	0,0	-5,9
(Bedrijfsgroep)managers	8,0	0,0	-8,0	5,0	-3,0
bestuurders	218,8	178,0	-40,8	200,0	-18,8
secr.ondersteuning	112,9	62,5	-50,4	88,0	-24,9
Totaal	677,5	515,4	-162,1	492,8	-184,7

Dit plaatje is gebaseerd op de plannen en cijfers Herberigs en ons plan is weer gebaseerd op die formatiecijfers. Feitelijk wijken de cijfers af omdat bijvoorbeeld de huidige bezetting bij IKC niet effectief is ten opzichte van het genoemde cijfer. Door de personeelstop is er ook al een reductie van de feitelijke bezetting maar ook hier en daar mismatch. Met komst van delen van ledenservice en de bijbehorende administratieve en secretariële ondersteuning kan het formatieplaatje ook nog wijzigen.

Ten slotte.

Dit is een aanvulling op en verbetering van ons Alternatieve Plan van 29 september. De uitgangspunten die daarin verwoord zijn, staan nog steeds overeind. En het verheugd ons dat deze ook in het plan van de OR-projectgroep zijn terug te vinden.
We willen allen bedanken die ons commentaar hebben toegestuurd. Blijf dat doen, want we zijn er nog niet.

13 oktober 2002

Leo Vlek
Henk Wijninga
Jan Paul Veenhuizen