FNV Bondgenoten in crisis

Opstand der bezoldigden

De vuisten zakken en de knieën knikken, zwaar aangeslagen hangt FNV Bondgenoten in de touwen. De entree is nog wel zo mediageniek geweest, bundels laserlicht onthullen in glitterend oranje de spreuk 'synergie' op de rug van de zijden vechtjas. De eerste ronde belooft veel, hoewel de broek aan de grote kant is. Na een sportieve begroeting wordt de tegenstander op afstand gehouden en daarna helaas uit het oog verloren. Een uitputtend spiegelgevecht is het gevolg. Coaches genoeg, evenals tactische aanwijzingen en slagen in de lucht. De teamchef faalt en wordt afgevoerd. De broek zakt definitief af, de benen voelen als rubber. In een broeierige en wat opstandige sfeer dreigt een knock-out. Gered door de gong wordt sidderend vlugzout gesnoven.

Na de fusie van vier FNV-bonden in januari 1998 wordt met ontzag gesproken van de Megabond. De dienstenbond heeft potenties, de industriebond geld, de vervoersbond een strijdtraditie en de voedingsbond een brede praktijk. FNV Bondgenoten met bijna een half miljoen leden moet wel een succes worden. Ruim vier jaar later is het tegendeel het geval. De werkorganisatie - "allen in dienst" - is in crisis en de vereniging - de leden - ondervindt daarvan de weerslag.

Crisismanager

Vlak voor de fusie spreekt één van de initiatiefnemers, de laatste voorzitter van Dienstenbond FNV: Martin Spanjers, hoge verwachtingen uit: "We moeten een nieuwe solidariteit ontwikkelen voor mensen die nu buiten de bonden staan en aan de onderkant van de arbeidsmarkt werken." (Dagblad de Limburger, 24 januari 1998) Met een fonds van twintig miljoen gulden mag hij vernieuwingsprojecten starten. Al na een paar maanden voert het personeel van de bond zijn eerste actie. Administratief en organisatorisch is het chaos. Kantoren zijn nog niet klaar, computers niet aangesloten, mensen onbereikbaar en poststukken verdwenen. In juli 1998 volgt een - wilde - staking en wint de ondernemingsraad een rechtszaak over de verhuizing van een regiokantoor. De toon is voor de komende jaren gezet: reorganisaties, begrotingsoverschrijdingen, bezuinigingen, verlies van arbeidsplaatsen, mislukte projecten en nieuwe acties.

Een jaar na de oprichting blijkt de fusie vooral een kostenpost door onder andere dure noodvoorzieningen bij de huisvesting, tekorten bij de piepjonge Ledenservice en onderschatting van de omvang van de personeelsformatie. Een bezuinigingsplan moet over een periode van drie tot vijf jaar 46 miljoen gulden opleveren, een kwart van de (865) banen verdwijnt. Penningmeester Cees de Wildt laat zich bezwerend uit: "De collectieve en individuele belangenbehartiging mag niet worden aangetast. Ook het uitgangspunt dat kaderleden de spil zijn van het vakbondswerk moet worden gehandhaafd." (FNV Magazine, 14 januari 1999)

Van een nieuw hoofdbestuur, in functie vanaf januari 2000, worden elan en kordaat optreden verwacht. De beoogd voorzitter, Hans de Vries, erkent dat de fusie overhaast gebeurd is. "Maar ook zonder een financieel probleem hadden we moeten reorganiseren." De Vries kiest voor 'nieuwe producten'. "Zo'n project als het geven van financiële adviezen aan leden op het gebied van pensioenen, koopsompolissen, flexpensioen, prima." (FNV Magazine, 12 augustus 1999)

In mei 2002 komt hij tot de conclusie dat "het strakke tempo van kostenbeheersing" niet gehaald is en zijn bestuur voor de gewenste scherpere maatregelen op een "enorme weerstand" stuit. Maar, zegt hij merkwaardig tevreden: "Wij hebben veel thuisgebracht. Er is in 1,5 jaar tijd een reorganisatie doorgevoerd. Het aantal werknemers is met een vijfde verminderd. We hebben de ledenservice gereorganiseerd. De contributie is 10 procent verhoogd en de jubileumuitkeringen zijn gehalveerd. We hebben een financiële adviesdienst opgezet voor de leden. Het CAO-beleid is gemoderniseerd." (de Volkskrant, 24 mei 2002)

Begin juni 2002 treedt het bestuur 'metaalmoe' en niet herkiesbaar af. Met steun van de ondernemingsraad, de bedrijfsafdeling en de bondsraad gaat een paar weken later een crisismanager van Ernest & Young Interim Management aan de slag.

Corporate Campagne

Het financieel debacle is onmiskenbaar en vrolijk makende oplossingen zijn er niet. De geuite beschuldigingen van mismanagement, organisatorisch onvermogen en financieel wanbeheer zullen terecht zijn. Ook de diagnose van De Wildt zal er niet helemaal naast zitten, de bond is overvallen door "onbeïnvloedbare externe factoren". Hij rekent daartoe de dalende koersen. Hoewel over de financiële afhankelijkheid van willekeur en speculatie veel gezegd kan worden, mag een andere door hem genoemde factor niet onbesproken blijven. Ook "de donatie aan het noodlijdende dochterbedrijf voor ledenservice" zou een objectieve dwang zijn. (de Volkskrant, 1 juni 2002) Weliswaar kost FNV Ledenservice vele miljoenen meer dan begroot (driekwart daarvan komt voor rekening van FNV Bondgenoten, de rest voor FNV Bouw), maar de hoge prioriteit en de verzelfstandiging van deze dienst is bewust intern beleid. De bond wil het grootste en beste bedrijf voor rechtsbijstandsverzekering worden en de concurrentie op de verzekeringsmarkt ten volle aangaan.

Het veronderstelde profiel van 'rood en staken' moest plaatsmaken voor 'raad en steunen'. Met als achterliggende visie dat het vakbondslid meer consument van vakbondsproducten is dan producent van vakbondsactiviteiten. Een logisch gevolg van deze redenering is dat de individuele belangenbehartiging aan het dagelijks vakbondswerk ontnomen wordt en de scheiding van de collectieve belangenbehartiging geïnstitutionaliseerd. Even logisch lijkt dat daarmee de traditionele bureaucratisering van de vakorganisaties een extra impuls krijgt door de introductie van elementen uit de moderne bedrijfsvoering. De werkorganisatie wordt 'aangestuurd' als een bedrijf door middel van managers en een managementteam, budgetfinanciering en uitbesteding, intern ondernemerschap en een 'corporate campagne'. En dat tast de interne democratie en onafhankelijkheid aan en ontdoet de bond van progressieve 'waarden en normen'. Twee recente voorvallen (juni 2002) illustreren dat.

Paternalisme

Het vertrek van het hoofdbestuur is moedig genoemd. Wordt de affaire over de WAO van afgelopen maart in herinnering gebracht, mag dat betwijfeld worden. Een grote meerderheid van de leden van FNV Bondgenoten - die bij deze gelegenheid massaal opkwamen - wees het door de federatiebestuur van de FNV zwaar verdedigde advies van de SER af. Het hoofdbestuur negeerde dit democratische besluit en voorkwam daarmee een bestuurscrisis bij de FNV. Ruim voor deze gedenkwaardige 11 maart was niet alleen de financiële noodsituatie overduidelijk, maar brak onder de bezoldigden min of meer een opstand uit. In plaats van moed kan gesproken worden van wanhoop met boosaardige trekjes.

Uit die opstand kwam ook het begin van een beleidsalternatief naar boven - "2003, ... maar dan anders" - dat na verschillende discussiebijeenkomsten een brede steun kreeg van de 'gewone bestuurders'. Impliciet wordt de bestaande gang van zaken bekritiseerd. Gepleit wordt voor "sturing vanuit de werkvloer, van onderop", voor herstel van de samenwerking tussen individuele en collectieve belangenbehartiging "als communicerende vaten", voor terugkeer van de betrokkenheid in de vorm van "een democratische vereniging" en "een emancipatiebeweging: van, voor en door werknemers" en voor "bestuurders die kunnen delegeren aan kaderleden en ondernemingsraden".

Hoewel dit discussiestuk voor een nieuw beleid geen breuk met het verleden betekent, is het een belangrijk initiatief dat in mondelinge contacten als motto krijgt "terug naar de leden en de werkvloer". Zonder meer wordt uitgesproken dat de bond als geheel - werkorganisatie en vereniging - in crisis is, niet alleen financieel en organisatorisch, maar ook inhoudelijk als belangenbehartiger.

Jammer genoeg is dit debat tot nu toe binnen de grenzen van het apparaat gebleven. Doorbreken dus, dan kunnen ook de paternalistische trekken geschrapt worden. Bijvoorbeeld "werknemers, kaderleden en leden moeten weer het gevoel krijgen dat wat zij denken en wat zij doen medebepalend is voor wat de bond vindt en wat de bond doet". Of "FNV Bondgenoten staat voor luisteren naar wat mensen willen en samen met hen die doelen bereiken". Dit is tevens een mooie gelegenheid het debat te openen over de 'brede vakbeweging' en bijvoorbeeld de wapenproductie; in het stuk gaat het nog om de "kernactiviteit" rond "arbeid en inkomen". Een open en democratisch debat, waarin de bond zichtbaar wordt, standpunten inneemt en initiatieven toont. Een maatschappelijk debat over wat in het stuk ontbreekt, bijvoorbeeld over de markt als maat voor het denken en handelen van de bond en de ideologie van individualisering en 'eigen belang eerst'.

Hans Boot (juli 2002)