FNV Bondgenoten: nu een keuze voor de kernactiviteiten.

Na de fusie tot FNV Bondgenoten hebben wij gezamenlijk nagelaten de synergie-effecten van de fusie te incasseren. Steeds duidelijker blijkt dat er steeds gekozen is voor compromissen bij de inrichting van de werkorganisatie, maar ook bij het verenigingswerk. Dit heeft dubbele structuren opgeleverd en "dood hout" werd niet gekapt maar via "projecten" in leven gehouden. Financieel kon het eerst niet op, en toen daar het probleem ontstond, is er slechts ingegrepen door financiële maatregelen te treffen zonder de oorzaak, de compromissen, aan te pakken.

Ons uitgangspunt bij de organisatieopbouw: de kernactiviteiten
Natuurlijk stuur je een werkorganisatie met 500.000 leden anders aan dan een vereniging met 70.000 leden, maar in de kern is er niet veel verschil. Uitgangspunt blijft de basis en dat zijn de leden en hun belangen.
In het "zogenaamde nieuwe vakbondswerk" moet je misschien gebruik maken van andere middelen (zoals automatisering) en nieuwe "typen" leden (meer individueel gericht) maar het vakbondswerk is niet wezenlijk anders dan tien jaar geleden. Dus een andere organisatie, maar gericht op het zelfde (meer)werk, is de kern.

De vereniging en het bedrijf

Het hoofdbestuur
Het Congres en de Bondsraad sturen de vereniging via het HB aan. Voor de samenstelling van het HB volgen we in grote lijnen de voorstellen zoals deze nu door het HB zijn gepresenteerd. We kiezen echter voor vijf leden met ieder een beleidsterrein onder zich, met de voorzitter als het gezicht naar buiten. Afgezien van de voorzitter heeft elk hoofdbestuurslid de beleidsmatige eindverantwoordelijkheid voor een van de vier voorgestelde divisies.

Uitbesteding en samen doen wat samen kan.
Uitbesteding heeft niet onze voorkeur, maar is onvermijdelijk. We willen namelijk niet meer dezelfde fout maken als met FNV Ledenservice en FNV Huisvesting door dochterbedrijven op te richten die hun eigen (financiële) leven gaan leiden. Verder hoeft de keuze voor uitbesteding geen financiële besparing of verlies op te leveren, maar verlost het primaire vakbondsproces/bedrijf wel van een permanente molensteen om de nek.
Gezien het uitgangspunt dat de activiteiten van het FNV Bondgenotenbedrijf teruggebracht moeten worden naar de kern betekent dit dat gekozen wordt voor het uitbesteden van ICT, gebouwenbeheer, catering, en postverzorging. We kunnen overigens hierin nog verder gaan door de uitbesteding van de (leden-)administratie.
Als er een keuze gemaakt kan worden tussen uitbesteding naar commerciële bedrijven of samenwerkingsverbanden in FNV-verband, kiezen we natuurlijk voor samenwerking in FNV. Dit geldt het sterkst voor het op beleidsgebieden samenwerken in FNV-verband, ook bij het vertalen van beleid in operationele zaken, Wat effectiever op het vakcentrale niveau kan worden gedaan, moet daar worden gedaan.
Tevens kiezen we voor het "commercieel" samenwerken met marktpartijen op zoveel mogelijk gebieden die voor de leden en onze maatschappelijke taak van belang zijn.

FNV ledenservice
Het terugdraaien van de formele scheiding tussen FNV Bondgenoten en FNV Ledenservice is onvermijdelijk wanneer we uitgaan van de versterking en centraliseren van het primaire vakbondsproces. In eerste instantie betekent dit het samenvoegen van de functie kwestiebehandelaar en de niet-IKC-functie van het Regionaal Contact Centrum (RCC). Centraal zal er daarnaast een dienst juridische zaken worden opgezet voor de te voeren procedures.
Of er op de regiokantoren plaats is voor (proces)juristen vergt een nader afweging.
Een zelfstandig FNV Ledenservice blijft een optie. Die gedeeltes die niet overgebracht zijn naar FNV Bondgenoten (de formeel juridische werkzaamheden) kunnen dan de kern van het bedrijf blijven, aangevuld met een uitgebreide, via het FNV-lidmaatschap aan te bieden, juridische service buiten de gebieden werk en inkomen. Tevens kan FNV Ledenservice een rol spelen voor nieuwe leden met een kwestie (werken tegen kostprijs) of zelfs voor niet-leden. Een product/dienst waar een grote vraag naar is.
Mocht FNV Ledenservice zelfstandig worden voortgezet dient er een financiële scheiding tussen FNV Ledenservice en FNV Bondgenoten te bestaan d.w.z. dat de bestaande open-end regeling dient te verdwijnen.

De Adviesgroep en "samen doen wat samen kan"
De Adviesgroep staat ten dienste van het de kernactiviteiten zoals dit door FNV Bondgenoten wordt uitgevoerd. De omvang dient daarop gebaseerd te zijn. Op dit gebied is "samen doen wat samen kan"van belang. Wat op Vakcentrale-niveau gedaan kan worden moet daar worden gedaan. Vermindering van de afdracht aan de vakcentrale ligt dan ook niet voor de hand.
Een gedeelte van de werkzaamheden van de huidige adviesgroep kan op commerciële basis verricht worden. FNV Bondgenoten kan ook incidentele "adviesproducten" inkopen bij derden, terwijl een afgesplitst gedeelte als commercieel / non-profit bureau verder kan.

De vereniging

De verenigingsstructuur blijft de ziel van onze beweging. De vereniging zal door de leden op de huidige wijze via Congres en Bondsraad worden aangestuurd. In de voorgestelde divisiestuctuur zal de "divisieraad" het beleid op divisieniveau vaststellen en de afgevaardigden in de bondsraad en het bondscongres benoemen. De Divisieraad wordt samengesteld uit leden uit de diverse bedrijfsafdelingen (BA) binnen de divisie. Voor de niet-actieven (UGO) binnen de divisie worden zetels gereserveerd.

Woonafdelingen en FNV afdelingen
Vele woonafdelingen binnen FNV Bondgenoten zijn vanaf het begin af een zorgenkindje geweest. Enkele draaien zeer goed, anderen zijn op sterven na dood. We willen de synergie benutten die er is tussen de woonafdelingen en de FNV afdelingen. Samenvoegingen op dit niveau liggen daarbij voor de hand en zijn tevens een antwoord op het steeds groeiend probleem met de bemensing van het woonafdelingsbestuur. Vele activiteiten zijn ook echt FNV brede activiteiten en kunnen daar op een grotere en meer-effectieve manier worden verricht. Hierdoor wordt ook de afdracht aan de vakcentrale FNV beter besteed.

Gedifferentieerd vakbondslidmaatschap en contributie.
De knoop met betrekking tot een gedifferentieerd vakbondslidmaatschap en bijbehorende contributie moet doorgehakt worden. Dit is van groot belang om nieuwe leden binnen te kunnen halen. Uitgaand van de huidige contributie zal in eerste instantie extra producten worden aangeboden tegen een kostendekkende toeslag. Bij voorkeur worden deze producten door zelfstandige zusterbedrijven (bv extra rechtsbijstand, (korting op) standaard verzekeringen) ontwikkelt en aangeboden.
Voor nieuwe leden wordt een nieuwe contributiestructuur ingevoerd, lopend van een basislidmaatschap waarbij men alleen recht heeft op collectieve belangenbehartiging (stemrecht bij CAO's en sociale plannen) tot een uitgebreid lidmaatschap wat recht geeft op het huidige pakket. Tevens moet het mogelijk gemaakt worden dat het basislidmaatschap recht geeft op afname van extra producten (bv rechtsbijstand) tegen kostprijs. In de komende jaren kunnen de twee contributiestructuren dan weer geleidelijk ineen vloeien.

UGO
De scheiding tussen actieven en niet-actieven (het bestaan van een bedrijfsgroep UGO) wordt ongedaan gemaakt. De niet-actieve werknemers (gepensioneerden, ww- en wao-ers) komen weer onder de sector te vallen waarin ze werkzaam waren. De slagvaardigheid van de gepensioneerden wordt vergroot door in het grotere FNV (-afdelings)verband activiteiten te ontwikkelen. Daarnaast moet er speciale aandacht besteed worden aan de versterking van de maatschappelijke kracht van deze groepen, bv op het gebied van zeggenschap in pensioenland. De koppeling van de gepensioneerden aan Divisies en Sectoren en daarin werkzame pensioenfondsen bevordert deze ontwikkeling.

Het bedrijf

De vakbondsbasis: de regiokantoren
Het opzetten van een netwerk van kantoren dicht bij de leden is de basis van onze bond. Op dit punt wijken wij fundamenteel af van de gezichtpunten van het HB-plan.
Wij kiezen ervoor om, verdeeld over het land, te komen tot maximaal 20 regiokantoren. Ook een ander aantal van bijvoorbeeld 12 (één per provincie) is een optie. Richtlijn is hierbij dat we willen komen tot zo veel mogelijk zelfstandige eenheden die op zich het primaire proces van de vakbond dicht bij de leden kunnen uitvoeren.

In deze regiokantoren zijn dus alle vakbondsactiviteiten aanwezig m.u.v. die activiteiten die regio-overschrijdend zijn.

Het regioteam
Het regioteam is zo veel mogelijk op de kernactiviteiten van de bond ingericht. De overhead wordt tot een minimum beperkt. Ze kent geen regio"chefs" maar is zelfsturend op basis van inhoudelijke en financiële verantwoordelijkheid. Facilitaire diensten (catering, postkamer, gebouwenbeheer) zullen zo veel mogelijk op een alternatieve manier moeten worden ingevuld. Uitbesteding in de regio of centraal geregeld, al dan niet op ad-hoc basis, ligt hierbij voor de hand. Overigens kan een goed lopend, solidair team hier wonderen doen.

Samenvoeging van bedrijfsgroepen: de divisie
Voor het algemene beleid en uitvoering van de kernactiviteiten kan er een samenvoeging komen van bedrijfsgroepen tot divisies. We verwachten ook dat deze werkorganisatorische aansturing op divisie-niveau zeker synergie-effecten zal opleveren omdat veel zaken die nu per bedrijfsgroep worden geregeld, centraal uitgevoerd kunnen worden.
We volgen in het alternatief hierbij de structuuropzet van het HB met dien verstande dat er vier divisies komen. De divisie "Individueel" vervalt omdat die geïntegreerd zit in iedere divisie. De dagelijkse algemene leidinggevende werkzaamheden worden aangestuurd door een divisiemanager.
Binnen elke divisies bestaan sectoren. Deze worden in beleidsmatig door sectorcoördinatoren begeleid. Deze sectorcoördinatoren zijn "meewerkende voormannen" met bevoegdheden. Vermeden moet worden om deze "laag" een aparte functielaag te laten zijn.

De centrale aansturing ("hoofdkantoor")
Voor bondsoverstijgende beleidszaken dienen de synergie effecten geïncasseerd te worden bij de vakcentrale d.m.v. de inzet van bij de vakcentrale aanwezige beleidsmensen. Voor de dagelijkse bijstand aan de uitvoerders van de kernactiviteiten blijft een afgeslankte beleidsafdeling bestaan. Tevens fungeert deze groep voor beleidsondersteuning van het HB en de vereniging.

Centraal zal een hoofdkantoor dan bestaan uit het hoofdbestuur, de 4 divisiemanagers en een aanvulling op dit managementteam bestaand uit een hoofd P&O, hoofd P&C en een Directeur Bedrijfsvoering, die tevens verantwoordelijk is voor de stroomlijning van de inkoop van diensten van derden.
Verder zijn hier ondersteunende eenheden die de kernactiviteiten ondersteunen, zoals een kleine kennisgroep voor het IKC en Dienst intern- externe betrekkingen en een (geminimaliseerde) centrale administratie.

De begroting

Begrotingstechnisch hebben wij ook een aantal politieke keuzes gemaakt maar dan uitgaande van elan en vakbondsstrategische keuzes en niet van boekhoudkundige overtuiging. Dit zijn beleidsmatige keuzes inzake eigen vermogen en de groei hiervan, de benodigde personele omvang om de kern-activiteiten te kunnen uitvoeren en de benodigde huisvesting.
Hierin zitten eveneens opgesloten keuzes zoals geen flex-plekken voor bestuurders maar vaste werkplekken op regiokantoren.

Daarnaast zijn in de kostensfeer de nodige bezuinigingen gehaald halen die een flexibele houding vergen van personeel. M.b.t. de arbeidsvoorwaarden is in de begroting gerekend met een indexering van de lonen in tegenstelling tot het plan HB.
Mogelijk kan in de toekomst gewerkt worden met (algemene) prestatie-indicatoren, b.v. ledengroei, maar dit zal dan uitgewerkt moeten worden met de vakbond.Hiermee is nog geen rekening gehouden is in deze begroting.

In de begroting wordt uitgegaan van een kleine positieve ledenontwikkeling. Dit geeft meer elan aan, dan het HB-voorstel tot een contributieverhoging. De opbrengsten van deze ledenontwikkeling worden echter niet ingeboekt als uit te geven opbrengsten, ze worden als een overschot opgenomen.

Tot slot.

Het elan van het alternatief zit hem in de aanpak vanaf de werkvloer en daar ook te zijn, met een bestuurderscorps gedecentraliseerd over het land en dicht bij de werkvloer. Gekoppeld aan secretariële ondersteuning die weet wat er in de sector respectievelijk bedrijf speelt en daardoor als eerste opvang voor onze kaderleden de spil kan zijn.

In de plannen van het HB worden wij zo gecentraliseerd dat er een "bedrijf " ontstaat, respectievelijk een CAO-fabriek dat een C-merk produceert.
Willen wij kwalitatief goede CAO's kunnen afsluiten, zal de binding met de werkvloer geoptimaliseerd moeten zijn zodat datgene wat leeft op de werkvloer vertaalt kan worden in CAO-voorstellen en beleid. Als die binding niet wordt aangebracht, en dat doen wij in onze plannen wel, dan zal de kwaliteit van de door ons afgesloten CAO's en andere plannen sterk teruglopen.

Ook in onze plannen blijft veel pijn voor de werknemers van FNV Bondgenoten zitten. Het centraal zetten van het de kernactiviteiten zal leiden tot formatievermindering.
Maar we willen onze hoofdtaak, individuele en collectieve belangenbehartiging en een sociaal-maatschappelijke beweging, die opkomt voor de rechten en de positie van de werknemer veiligstellen. En deze positie zo mogelijk versterken en niet zoals het resultaat van de plannen van het HB zal zijn, verzwakken.

Samengevat betekent dit:

29 september 2002

Henk Wijninga en Leo Vlek