welkom
edities
inhoud

Fokker - Industriebond FNV

Veel begrip voor Fokker's problemen

ACHTERAF ERGENS over schrijven is wat anders dan handelen in een konkrete situatie. We weten het. Toch lijkt het de moeite waard na te gaan in hoeverre wat er nu bij Fokker gebeurt een logies resultaat is van de voorgeschiedenis. We doen een kleine poging, waarin veel onbesproken blijft of slechts kort aangeduid, en beginnen vlak voor de grote ontslaggolf van 1982-1983.

Ontslagen helaas nodig

In 1981, als Fokker lijkt te gaan samenwerken met McDonnell Douglas en een nieuw vliegtuig - MDF-100 - gepland is, wordt de felicitatie van de IB FNV aan de Fokkerdirektie voorzien van een 'letter of intent'. Daarin wordt gesteld dat "door de overheid zeggenschap aan de vakbeweging moet worden gegeven over de besteding van de middelen die door overheidskredieten vrij zullen komen. Dit om te zorgen dat het uitstralingseffect van het nieuwe project naar de rest van de Nederlandse industrie zo groot mogelijk zal zijn." (Zin, 13-05-1981) Zo is dat, Alleen de overheid doet het niet en van een revolutionaire situatie is geen sprake. Of wordt gedacht dat de overheid een briefje terug zou sturen met: 'akkoord'? Het nieuwe projekt gaat niet door, 'er is geen markt voor'. Kommentaar van koncernbestuurder Aalko van der Veen (IB FNV): het vertrouwen in de Raad van Bestuur heeft een fikse deuk opgelopen. Kort daarna, november 1982, worden 1.400 ontslagen aangekondigd. Van der Veen: een pure ramp. Centrale ondernemingsraad (COR): we zijn verbijsterd. De IB FNV kiest voor de 'harde inzet' van geen gedwongen ontslagen.

Er is veel onrust met grote kantinebijeenkomsten (2.500 mensen), een zeer aktieve vrouwengroep (Amalia) en een diskussie over konversie. De vakbondsjongerengroep (voor de MDF-100 zijn veel jongeren aangenomen) brengt muurkranten uit en in haar verzet tegen een jongerendeeltijdplan (gedeeltelijk ontslag) komt ze in botsing met de COR die dat plan zelfs in Den Haag bepleit. De jongerengroep krijgt veel steun voor: "Deeltijd of ontslag, dat is geen keus, 10 procent korter is onze leus". Er is veel protest tegen een principe-akkoord dat begin 1983 met koppen in de kranten verschijnt, maar slechts door een meerderheid van de centrale kadergroep blijkt goedgekeurd: 1.100 ontslagen (350 ouderen), 150 natuurlijk verloop, 150 banen behouden door 3 procent atv met onder andere de inlevering van de prijskompensatie. Van der Veen heeft begrip voor de moeilijke situatie bij Fokker. De COR steunt de ontslagen die helaas nodig zijn.

* Kaderleden konkluderen dat er onderhandelingen zijn gevoerd in plaats van akties en dat onder leiding van Van der Veen, na zware woorden van 'geen gedwongen ontslagen', gekoerst is op een afvloeiingsregeling.

Nieuwe zakelijkheid

Een paar maanden later volgt Dick Visser als voorzitter van de IB FNV Arie Groenevelt op. De tegenkandidaat met een strijdbaar programma, Willem Agenant, krijgt zo'n 20 procent van de stemmen in de bondsraad. Visser: "We moeten niet meer proberen onze invloed te versterken via de wet of via machtsuitoefening. (...) De les die wij hebben getrokken is dat een economisch herstel niet zonder samenwerking tussen de drie betrokken partijen kan." (NRC, 24-12-1983)

De bondslijn van de 'nieuwe zakelijkheid' en 'konstruktieve samenwerking' wordt vastgelegd. Bij Fokker worden de ontslagen geregeld, de COR is zeer koöperatief ten opzichte van de Raad van Bestuur, maar tegelijkertijd is er beweging, kritiek en verzet. Dit patroon zet zich de jaren daarna voort. Voortdurend valt op dat de IB FNV veel begrip heeft voor de problemen van het bedrijf Fokker. Die van het personeel worden niet ontkend, maar zijn geen uitgangspunt voor een onafhankelijk 'tegen-beleid'.

Extreem overwerk

Een voorbeeld. Bij Fokker barst het van het (veelal verplicht) overwerk, terwijl er ook nog eens in 1984-1986 2.500 mensen aangenomen worden. Onder hevige tijdsdruk moeten twee vliegtuigen tegelijk gelanceerd worden: F-50 en F-100. In 1985 bedraagt het overwerk 390.000 uur (222 mensjaren), in 1986: 470.902 uur (268 mensjaren). Op Schiphol werken zeker 1.200 mensen 3 avonden 3 uur over, weken van 49, tot zelfs 60 uur. Steeds weer protesteren leden tegen deze uitputtingsslag. Tegen uitbreiding van ploegendiensten, hoge werkdruk en regelmatig werken op zaterdag. Maar ook tegen afschaffing van warme maaltijden bij overwerk in het weekeinde en gratis melk bij schilders- en laswerkzaamheden en verhoging van kantineprijzen. Er volgen zelfs kamervragen over het extreme overwerk, ook omdat opnieuw een massa-ontslag in aantocht is. De IB FNV spreekt van een uitzonderlijke situatie. Van der Veen: "De opnamecapaciteit bij Fokker wordt volledig benut. En dan zit er weinig anders op dan een gedoogrol te aanvaarden." (Vrij Nederland, 19-10-1985) Een jaar later zegt de nieuwe bestuurder Henk Bijvank: "De mensen doen het graag vanwege een sterke betrokkenheid bij het bedrijf. Maar we moeten natuurlijk wel de samenhang tussen planning, voorbereiding, produktie en beschikbaar werkaanbod blijven bekijken." Tijdens dat bekijken wordt 'tijd voor tijd' vervangen door 'geld voor tijd', nemen de uitbesteding en inleen toe en pleit sociaal direkteur Zaaijer voor meer flexibiliteit in de arbeidsverhoudingen (Het Financieele Dagblad, 5-11-1986).

Ypenburg moet blijven!

Te midden van verschuivingen tussen vestigingen van werk en mensen ('reallokatie') dreigt in 1985 de sluiting van Ypenburg. Tegen de achtergrond van de genoemde problemen van overwerk, werkdruk, uitzendarbeid en de vrije zaterdag als 'normale werkdag', plus herhaalde frikties over de winstdelingsregeling, volgt een serie van zeven werkonderbrekingen. Ze gaan gepaard met allerlei andere akties, waaronder een demonstratie naar het amsterdams hoofdkantoor en een suksesvolle weigering overwerk te verrichten. Na bijna een jaar strijd geeft De Raad van Bestuur in maart 1986 toe. Ypenburg blijft open in een nieuwe struktuur van werkmaatschappijen.

* In een terugblik op de akties konstateert de blg-voorzitter dat de COR zich nauwelijks onderscheidt van de bedrijfsleiding en dat een breed verzet op alle vestigingen tegen de gemeenschappelijke problemen niet van de grond is gekomen. Hoewel bondsbestuurders hun aandeel hebben geleverd in het openhouden van Fokker, hebben ze die verbreding laten liggen.

Akties hoeven niet

Af en toe worden kleine suksessen geboekt in het tegenhouden van verslechteringen. Na twee werkonderbrekingen op Schiphol, eind 1986, worden alsnog de opgeschorte winstdeling en periodieke loonsverhoging uitbetaald. Bestuurder Bijvank: "Voor ons hoeven dergelijke akties niet. We zijn bereid gezamenlijk de problemen te lijf te gaan. Dat is zowel in het belang van de mensen als van de continuïteit van het bedrijf. Maar dat is niet tot elke prijs." (Het Parool, 29-12-1987) Een paar maanden later is het echter goed fout. Fokker dreigt te sneuvelen onder de produktievertraging van de F-50 en F-100. De banken nemen de bezittingen in onderpand. 'Technies' is Fokker failliet. Bijvank: "Maar ik maak me niet zo ongerust over die macht van de banken, zoals ik me ook geen zorgen maak over het voortbestaan van Fokker in de naaste toekomst. Fokker zit in een moeilijke periode."(AD, 18-04-1987)

De overheid stelt scherpe eisen aan nieuwe financiële steun, 'laatste keer en snel een partner zoeken'; ze komt tot een deelneming van 32 procent. Eind 1987 breekt de nieuwe, grote reorganisatie los. In eerste instantie gaat het om de uitstoot van 1.730 arbeidsplaatsen, waarbij het aantal gedwongen ontslagen uiteen kan lopen van 450 tot 1.100. In het principe-akkoord dat de bonden afsluiten, worden het er 393. De overige arbeidsplaatsen verdwijnen door ouderenregelingen, niet verlengen van inleenkontrakten (900) en 'natuurlijk verloop'.

Tanende vakbondsmacht

Het afgesloten akkoord stuit op veel verzet. In hal I op Schiphol komen een kleine duizend mensen bijeen. Een aantal werkt 'twaalf uur op, twaalf uur af'. Naast allerlei bezuinigingen wordt de bedrijfstijd verlengd (meer nachtdiensten, werken op zaterdag) en een viertal atv-dagen ingeleverd (eerder gefinancierd uit de prijskompensatie, nu aangewend voor een solidariteitsfonds). Kranten melden met grote koppen "Personeel Fokker verliest vertrouwen in vakbonden". De leden zijn woedend op het 'waterhoofd' van Fokker: gouden handdruk direkteur Swarttouw, dure huurautoos, overmatige deklaraties, snoepreisjes en altijd maar weer voor de ramen toekijken als er aktie gevoerd wordt. Op Schiphol en in Hoogeveen wordt het akkoord verworpen (gerekend over alle vestigingen is er een kleine meerderheid). Peter van Bers, toen en nu bestuurder IB FNV: "Wij zeggen dat het een goed resultaat is, maar de critici daar vonden dat we meer geld uit banken, overheid en Fokker moeten persen. Er was, en dat is zorgelijk, een heel geringe bereidheid om solidariteit te tonen met de blauwe blazers die eruit moeten." (de Volkskrant, 5-02-1988)Kort daarna blijkt dat het hoog geschoold personeel elders zo in trek is dat het aantal gedwongen ontslagen ongeveer 75 bedraagt. Van de 4 ingeleverde roostervrije dagen komen er 3,5 terug.

* Kaderleden op Schiphol stellen vast dat de vakbondskracht tanende is, de situatie in de bond verstard, vrijgestelde OR-leden domineren en het er steeds meer naar uitziet dat het Fokker-beleid in de bond wordt gebracht. Evenals in 1982 komt met veel tam tam een principe-akkoord naar buiten dat slechts het fiat heeft van de mandaatloze centrale kadergroep. De personeelsvertegenwoordiging heeft bij strategiese beslissingen instemmingsrecht verkregen, maar Fokker's boeken blijven gesloten en te kiezen valt er weinig.

Bedrijfstijdverlenging

De produktie van de F-100 blijft vertragingen opleveren. Onder druk van de overheid zegt de KLM een bestelling niet op en geeft de direktie vol gas (november 1987). Overwerk en nog eens overwerk. Een zaterdag per veertien dagen. Bijvank: "We zitten nog wel met een teveel aan personeel, maar dat zijn hoofdzakelijk ingeleende mensen met name op de eindlijn van de Fokker 100. (...) Het aantal ingeleende mensen moet dus wat worden teruggebracht, anders knapt de boel op een kwade dag. Je overspant op die manier immers je eigen mensen en je eigen organisatie. Daarover praten we nu met de onderneming; hoe we dat het beste kunnen aanpakken. We hebben een gezamenlijke werkgroep gevormd die moet bekijken hoe je met zo weinig mogelijk personeelsproblemen zoveel mogelijk vliegtuigen kunt produceren." (Het Vrije Volk, 17-11-1988)

Inderdaad, het Fokker-beleid is in de bond gebracht. In dezelfde maand besluit op Schiphol de 'werkgroep bedrijfstijdverlenging' (FNV en CNV) een enquête onder het personeel te houden. Response 2.650 mensen (57 procent). Een derde vindt de werkdruk (veel) te hoog - bijna de helft werkt regelmatig tot vaak over, meestal 'uit bedrijfsbelang' -meer dan driekwart wijst overwerk in het weekeinde af en is tegen de zaterdag als normale werkdag - bijna een kwart werkt in ploegendienst, een ruime meerderheid is daar tegen - een derde woont binnen een half uur reizen van Fokker.

Het verslag verschijnt mei 1990: "De Bedrijfsledengroepen van FNV en CNV zullen de uitkomsten gebruiken om hun beleid ten aanzien van werkdruk, werktijden en woon-werkverkeer te ontwikkelen." Eén proef met een tweeploegendienst van 9,5 uur gaat niet door. Op Ypenburg komt in 1989 een tweeploegendienst.

Direktie garandeert niets

Verlenging van de arbeidstijden is niet de enige vorm van flexibilisering bij Fokker. De hoge werkdruk is ook een gevolg van de invoering van het systeem van 'just in time'. Er wordt scherp gekalkuleerd, de grotere verantwoordelijkheid en de 'vrije loop' van het personeel worden beheerst door de verplichting een identiteitskaart met magneetstrip te dragen.

In 1990 gaat het even goed met Fokker, een winst van 83 miljoen, de winstdelingsregeling komt terug. Een jaar later zijn er nieuwe bezuinigingen en reorganisaties, er verdwijnen 950 arbeidsplaatsen (grotendeels via opnieuw ouderen). In een pamflet meldt de IB FNV "met de pijnlijke maatregelen accoord te gaan. Volgens ons zijn ze helaas nodig als deel van een overlevingsstrategie en een weg naar een gezondere situatie." Opnieuw worden vier atv-dagen ingeleverd voor een ouderenregeling, de winstdeling vervalt weer, het restaurant wordt duurder, de tandartsdienst verzelfstandigd.

* In een motie voor de ledenvergadering van 7 maart 1991 legt een aantal leden de relatie met de situatie van 1988: "Moeten we opnieuw inleveren voor slecht management?" Het verlies van de vier atv-dagen wordt verworpen. In tegenstelling tot de noodzakelijke atv "maak je juist ontslagen mogelijk. (...) Wij vragen van de bond een eigen Plan van Aanpak, waarin de belangen van de werknemers voorop worden gesteld. Wij zijn bereid daaraan een aktieve bijdrage te leveren, ook al zou dit betekenen dat er aktie gevoerd moet worden."

De motie haalt het niet. Bestuurder Van Bers: "Fokker had beloofd er alles aan te doen gedwongen ontslagen te voorkomen. De directie kon echter geen garantie geven. Deze overeenkomst voorzag in een fatsoenlijke regeling voor de afvloeiing van honderd mensen. Als de leden het plan afwijzen, kunnen we er zeker van zijn dat er bij Fokker medio april harde klappen gaan vallen." (Het Parool, 8-03-1991) In Hoogeveen vervallen in 1992 150 vaste arbeidsplaatsen en 80 tijdelijke kontrakten.

Sterk, gezond en werkzaam

Fokker mangelt de IB FNV. Verslechteringen worden doorgevoerd met de aankondiging van nieuwe saneringen. In de meegaande beweging van de bond komt geen verandering. De daling van de organisatiegraad, in tien jaar van 25 naar 15 procent, is een uiting van afgenomen vertrouwen. Groepen leden blijven hameren op atv, maar hun mobilisatiekracht neemt af.

In die verhoudingen neemt Daimler-Benz (Dasa) eind oktober 1992 Fokker over. De IB FNV stelt een serie voorwaarden: behoud alle kwalitatieve en kwantitatieve werkgelegenheid - geen verslechtering arbeidsvoorwaarden - voortzetting Fokker als komplete zelfscheppende vliegtuigindustrie. Tijdens de meer dan zeven maanden durende onderhandelingen, met een opvallende rol van de overheid, is er veel onrust onder het personeel. Vakbondsleden dreigen met akties. Duizenden nemen deel aan een werkonderbreking, annex informatiebijeenkomst. Vice-voorzitter van de Raad van Bestuur Van Dunen: "Acties zullen de onderhandelingen met Dasa alleen maar bemoeilijken." IB FNV in een pamfiet (27-07-1992): "Als we samen Fokker sterk, gezond en werkzaam houden, kunnen we de toekomst met vertrouwen tegemoet zien." Het management organiseert samen met de bonden en COR een informatieronde langs de bedrijven, voordat er ledenvergaderingen zijn.

Werknemersplan

De voorwaarde over werkgelegenheid van de IB FNV valt met de Reorganisatie 1993 al in duigen. De Raad van Bestuur wil van 2.346 arbeidsplaatsen af, met 1.789 gedwongen ontslagen.

* Opnieuw benadrukken kaderleden, OR-leden op Schiphol, een zelfstandige koers van de bond.

Voorzichtiger geformuleerd komen hun ideeën terug in een "Werknemersplan. Toekomst Fokker" (april 1993). Een reaktie op de Reorganisatie 1993, samengesteld door een werkgroep van alle bonden namens de koncernraad van de IB FNV. Ter verzachting van het leed is het centrale doel: "maximaal omlaag brengen van het aantal gedwongen ontslagen." Verder ondermeer: besparing op onnodige kosten, naar een sobere onderneming van hoog tot laag -goed sociaal plan - inleen terugdringen - terughalen uitbesteed werk - nieuwe aktiviteiten (rollend materieel, fijn mechaniese produkten, milieutechnologie) - normwerkweek 36 uur - uitbannen overwerk. Over inleenarbeid blijkt de OR-voorzitter bij Schiphol, De Weerdt, anders te denken: "het kan best zo zijn dat je pieken moet opvangen met tijdelijke contracten of met inlenen van bevriende bedrijven. Graag! Dan weten die mensen ook waar ze aan toe zijn." (Trimvlak, september 1993) COR-sekretaris, Melchers, een jaar later: "Misschien anders dan de vakbeweging vinden wil als ondernemingsraad dat we de cyclische bewegingen van de markt beter moeten opvangen. Met een kernbezetting en veel meer inhuurkrachten denken we sociaal verantwoorder te kunnen werken." (de Volkskrant, 26-05-1994)

De Raad van Bestuur bestudeert het Werknemersplan zorgvuldig. Het aantal gedwongen ontslagen zakt naar 1.359. De bonden gaan mee met een (verdere) flexibilisering van de arbeidstijden.

Flexibilisering

De sanering van Fokker lijkt niet te stuiten. Nieuwe ontwikkelingen, nieuwe ontslagen. Opvallend is de hardnekkigheid van de problemen (overwerk) en de pogingen het tij te keren (atv). Leden spreken nog van maximaal terugvechten, het wordt 'maximaal omlaag brengen'. Nieuw is de inbreng van alternatieve produktie. De uitwerking wordt echter overvleugeld door de rigoreuze flexibilisering die Fokker voorstaat. 'Build to order' moet inlenen en overwerk terugdringen en de beschikbare mensen inzetten, wanneer de produktie dat nodig maakt. Weken van 53 uur (4 zaterdagen per jaar) worden mogelijk, 3 maanden lang 45 uur en een tweeploegendienst die 's morgens om 06.00 begint en 's nachts om 01.00 uur - als het moet later - eindigt. En dat allemaal in vaste roosters. Tegen deze 'Fokker-flex' is veel protest, het alternatief is de vari-tijd van de IB FNV: gemiddelde werkweek van 36 uur, maximaal een week van 45 uur (geen overwerk erbij) en zeggenschap over de roosters. Met steun van de COR en een beleidsmedewerker van de IB FNV komt oktober 1993 een werkweek uit de bus die schommelt om de 40 uur. Kort daarna dreigt een nieuwe reorganisatie met een verlies van 1.900 arbeidsplaatsen.

De sfeer onder het personeel is explosief, ook omdat managementtechnieken als intern ondernemerschap, gedelegeerd management en resultaatverantwoordelijke eenheden door de organisatie razen. Op Schiphol leggen 1.000 mensen het werk half februari 1994 enige tijd neer; Kommentaar van de OR-voorzitter Schiphol, De Weerdt: "De situatie werd onhoudbaar door de onrust onder het personeel. Als do Raad van Bestuur de mensen kan overtuigen van do noodzaak van de sanering, zal de actiebereidheid vanzelf minder worden." De bonden geven in een pamfiet "tegengas": geen gedwongen ontslagen en geen loon inleveren. Bescheiden wordt gezegd: "Er zijn betere oplossingen te bedenken dan botweg mensen op straat zetten. Zoals korter werken, met behoud van loon. Te financieren uit hot mogelijk afstaan van de CAO-verhoging, die wij nog tegoed hebben uit 1993 (...)". In april is er een akkoord, waarin heel weinig terug te vinden is van het 'tegengas' van de bonden: 1.900 arbeidsplaatsen weg, 750 gedwongen ontslagen, vergunning voor een werktijdverkorting van 50 procent voor 5.000 mensen gedurende 18 weken, atv (afhankelijk van de afdeling) naar 37 of 36 uur en inhouding van de cao-loonsverhogingen van 1993 tot en met 1995.

Onafhankelijkheid

Gedurende de hier langs gelopen periode duikt steeds atv op als mogelijk alternatief voor de ontslagen.

* Interessant is daarom dat tijdens de laatste reorganisatie opnieuw door enkele kaderleden dit alternatief in diskussie wordt gebracht. Zij wijzen op een enkele afdeling waar do 37-urige werkweek is ingevoerd, met het behoud van zo'n 160 banen als gevolg. Daarop doorgaande pleiten ze vooreen vierdaagse werkweek van 32 uur en berekenen dat zo aanzienlijk meer arbeidsplaatsen binnen blijven dan bij do laatste sanering verdwenen zijn. Even interessant is dat de gezamenlijke OR van Dasa ook tot deze voorstellen is gekomen. Het is helaas bij een diskussie gebleven.

We sluiten dit overzicht af. De laatste fase ligt vers in het geheugen. Hoe mechanisties het ook klinkt, de voorgeschiedenis maakt begrijpelijk dat het faillissement zich voltrekt zonder vakbondsstrijd. Er zijn momenten dat mensen spontaan in de kantine blijven, buiten de bond om. In Den Haag wordt gedemonstreerd. Op het laatst is er een wanhoop-protest buiten de poort. Het logo van Fokker 2 wordt onthuld, marsmuziek en een leus "Politiek Den Haag, je bent te traag" klinken.

De IB FNV is de gevangene geweest van een koers van jaren heel ver meegaan in de 'oplossing' van de ekonomiese problemen van Fokker. Daarvan zijn steeds de belangen van hot personeel afgeleid. Ook in de allerlaatste periode komt de bond meedenkend met Van Schaik en al die anderen te voorschijn. Opvallend is dat OR-leden, in ieder geval in de openbaarheid, de spreekbuis van het personeel zijn. Ook hun opstelling vertoont een kontinuïteit van jaren.

Terugkijkend zien we leden, zij het als minderheid, steeds aandringen op een zelfstandige koers van de IB FNV. Met de vele ontslagen worden ook hun aantal en invloed minder. De ontwikkelingen worden gaandeweg intimiderender, ook omdat er weinig suksessen worden geboekt. Daarbij komt dat in de bondsgeschiedenis van Fokker zelden de vestigingen gezamenlijk in aktie gaan. Hun verschillende ekonomiese positie, maar ook het gebrek aan traditie van een solidariteitsstrategie van de IB FNV, heeft hun kategorale oriëntatie in de hand gewerkt.

Natuurlijk de positie van de IB FNV bij Fokker staat niet op zichzelf, noch die van Fokker. Evenzo kan niet beweerd worden dat een strijdbare bond de geschiedenis van Fokker 'even' een andere loop kan geven. Tegelijkertijd is er geen enkele reden het gevolgde scenario te koesteren en als voorbeeld te stellen voor de toekomst van de vakbeweging.

Hans Boot