Werkdrukverhoging en arbeidstijdverkorting

Zet het management op afstand

"Mensen die zich vereenzelvigen met hun werk, die te weinig geestelijke afstand bewaren, komen eerder in de problemen dan degenen die een gezonde distantie bewaren. Datzelfde geldt voor mensen die al te zeer betrokken zijn bij problemen van collega's. Mijn advies is: houdt enige afstand en zorg dat je andere hobby's en belangstellingen hebt, zodat je voor de invulling van je leven niet volledig afhankelijk bent van je werk."

AAN HET WOORD is Frank van Dijk, hoogleraar Bedrijfsgezondheidskunde (HP/De Tijd, 16 juni 1995). Hij geeft een goed bedoeld advies, want alles waar 'te' voor staat keert zich tegen je. Het is echter ook een individualiserend advies met weinig oog voor de klemmende greep waarin de tegenwoordige arbeid georganiseerd is.

Managementtechnieken

In die organisatie van de arbeid is de laatste jaren veel veranderd. Een reeks van faktoren is daarvoor verantwoordelijk. De ekonomie globaliseert, de konkurrentie verscherpt, de technologie vernieuwt razendsnel, de tegenmacht van de vakbeweging kalft af en politieke beslissingen ondermijnen de sociale bescherming van werknemers en werkneemsters. Aan deze snelle veranderingen geven nieuwe managementtechnieken uitdrukking. Die technieken staan dus niet op zichzelf, maar zijn op het nivo van de arbeidsplaats wel het meest herkenbaar en ingrijpend. Ze:

kleden de traditionele arbeidsorganisatie uit tot op het bot ('lean production'),
voeren allerlei vormen van flexibilisering in ('flexibele onderneming'),
organiseren de medeverantwoordelijkheid voor van alles en nog wat ('participatief management'),
besteden ondernemerschap uit aan de werkvloer ('budget- en resultaat verantwoordelijkheid'),
ontginnen alle mogelijke bronnen waarover mensen beschikken ('human resource management'),
intensiveren de arbeid tot op de minuut, cent en centimeter ('management door stress') en
geven uitvoering aan wat verder op de agenda van het moderne management staat.

Deze lijnen door het managementhandelen komen niet op alle arbeidsplaatsen op dezelfde manier samen. Er zijn verschillende aksenten en uitwerkingen, maar in één of andere samenhang werken ze verhogend op de werkdruk.

Topsport

Om nog even terug te komen op het hiervoor vermelde citaat, de 'vereenzelviging' met het werk is één van de doelen die het management nastreeft ('jij als lid van het team/de afdeling, jullie als team, wij als bedrijf, met z'n allen gaan we ervoor').
Daaraan op een individuele manier trachten te ontkomen, is geen eenvoudige opdracht. Te meer daar mensen sterk geneigd zijn dat wat ze doen, zo goed mogelijk te doen. Werk kan tenslotte bevrediging bieden, en problemen afwentelen op je kollega is ook weer niet het eerste waaraan je denkt. De problemen ontstaan wanneer op die 'vereenzelviging' van buitenaf voortdurend een beroep wordt gedaan, onderlinge konkurrentie en kontrole worden ingevoerd en ieder wordt 'afgerekend' op de geleverde prestaties.
Maar op de werkvloer speelt meer. In de uitgebeende onderneming skoren uitzend-, inleen- en afroeparbeid hoog. Evenals de snel groeiende detachering. Van deze flexibele krachten wordt met alle tijdelijkheid en onzekerheid veel gevraagd. Dat is één. Twee is dat deze 'flexi-formule' van het personeel in vaste dienst veel tijd en energie vraagt, waarmee zelden in de taakomschrijving rekening is gehouden. Daar komt nog eens bij dat in de arbeidstaken steeds meer aanvullende elementen worden opgenomen. Van budget tot kwaliteitsbewaking, van reparatie tot onderhoud, van tijdschrijven tot voorraadbeheer. De arbeid is tegenwoordig immers zo georganiseerd dat rust- en herstelmomenten als verspilling worden gezien. Het is niet voor niks dat voetbaltrainers van topklups graag geziene sprekers zijn op de seminars van het management. 'Werken is topsport' is geen borrelpraat meer, de professionele behandeling van 'werkblessures' is dat wel - ondanks de snelle ontwikkeling van de zaaltjes met 'bedrijfsfitness'.

Overwerk

In het artikel "Half Nederland vermoeid door de arbeid" is gewezen op de alles overheersende invloed van 'de tijd' in de organisatie van de arbeid. In de managementtechnieken keert dat terug als het systeem van 'just-in-time'. Daarin wordt niet meer gewerkt met een 'bufferkapaciteit' van voorraden van goederen en mensen, maar zijn de produktie, distributie en personeelsbezetting - in tijd en hoeveelheid - zo exakt mogelijk gepland. Onderdeel van dit systeem zijn zowel de koncentratie op kernaktiviteiten als de uitbesteding en toelevering. Dat betekent dat de druk van de tijd aan twee kanten werkt: op de arbeid in het 'kernbedrijf en in de 'schillen' daar omheen. Per definitie is dit een kwetsbaar systeem van onderlinge afhankelijkheden en precieze afstemming. Dat loopt nogal eens fout, maar ook als het goed gaat komen de problemen uiteindelijk op de werkvloer terecht.
Eén van die problemen wordt zichtbaar in de omvangrijke hoeveelheid overwerk die verricht wordt: 30 procent van de beroepsbevolking werkt 30 procent over. Een oud verschijnsel dat niet alleen toe te schrijven is aan het regiem van 'just-in-time'. De bijdrage aan de te hoge werkdruk is er niet minder om. Bij de bestaande werkloosheid is het ook een verwerpelijk verschijnsel. Weliswaar oefent het management vaak stevige pressie uit om op deze manier alsnog de 'planning' te halen en is de verleiding groot om extra inkomen bij elkaar te schoffelen, maar vroeg of laat is regelmatig overwerk een aanslag op de gezondheid. Daarnaast is overwerk een blok aan het toch al dunne been van de arbeidstijdverkorting. Tijd in plaats van geld is een eerste antwoord, maar daarmee is noch deze vorm van flexibilisering van de arbeidstijd uit de wereld, noch het gezondheidschadelijke effekt van voortdurende piekbelastingen.

Hans Boot